到别人前面去。如果你在前进，别人也在前进，那么你绝对不能指望别人停下来等你。你必须考虑隔一段时间，通过一个或几个重要的项目，实现跳跃式发展。当然，要实现跳跃式发展，必须要有足够的耐心进行充分的力量储备。
越是重要的项目，就越要对跳跃式发展做出贡献。从实现跳跃式发展的意义上讲，甚至可以对项目下这样的定义：项目就是要在一定的时间内运用有限的资源把将来的不能令人满意的状态转变为一种更好的、比较令人满意的状态。做项目就是做未来，注重改变未来的状况。
你今天的水平与地位根本不重要，因为这只不过是你过去努力的反映。你今天的努力，会决定你未来的水平与地位，这是滞后效应的体现。如果你只注重改变今天的现状，滞后效应也许会使你今天的努力毫无价值。除非你今天无法生存，否则不要把主要精力放在改变今天的现状上，而要放在改变将来的状况上。
7.宁愿“说着难做着容易”
人们做事，往往一开始兴致很高、豪情万丈，而后逐渐消退。特别是遇到困难时，很容易兴致一落千丈，甚至事情最后不了了之。难道不是有太多的事情虎头蛇尾吗？这是传统的“说着容易做着难”的价值观的必然结果。在兴致很高时，遇不到什么困难，也看不到将来的许多困难；而在兴致逐渐降低时，困难又接踵而至，自然就是最后的不了了之。
项目管理要求在项目启动时，就要充分考虑今后的困难，并通过认真地计划工作，尽量把困难提前，追求“说着难做着容易”。兴致高时，遇到困难，人们有克服困难的极大热情；兴致趋低时，由于做事比较顺利，人们较容易把工作继续做下去。
更何况，项目管理会把大的、不易掌控的工作分解成小的、易于掌控的工作，从而便于人们把这些小的工作一件一件地完成。这自然也有利于做事善始善终。
8.基于团队的工作方式
与横向式管理相配合，项目管理是基于团队的工作方式，与传统管理的基于层级和部门的工作方式有根本区别。任何人，只要加入项目团队，那他在项目上的第一身份就是该团队的成员，而不是组织中某个层级的领导或某个部门的员工。学过项目管理的人，应该会有更强的团队意识。即便表面上是自己独自做事，也会在内心去物色可能的支持者，并把他们看成是自己的团队成员。
基于团队的工作方式，决定了项目经理不能主要靠正式权力来带领团队，而要更多地用人身权力、人际权力和复合权力。一个只会利用正式权力的人，也许可以做一个好的管理者，但绝对成不了一个好的领导者。
这里故意把“管理者”和“领导者”进行了区分。管理者关注的是约束和控制别人，要求别人守规矩。领导者关注的是启发和激励别人，以便别人自觉、自愿地工作。越是需要创新的项目，项目经理就越需要是领导者而非管理者。
9.不确定性是正常的
项目的独特性决定了项目的不确定性，即在做项目的全过程中始终充满了各种各样的机会和威胁。这些机会和威胁，也统称为“风险”。我们把风险及其引发的变更看成是正常的，并用积极的态度和有效的方法加以管理，而不是害怕风险和变更。
10.不断更新组织过程资产
组织过程资产，是项目所在组织从过去的项目积累起来的经验教训、工作流程、工作模板、项目数据和其他项目资料。做项目，必须充分利用组织过程资产，也必须为以后的项目积累新的组织过程资产。不仅整个项目完工时必须总结经验教训，收集工作流程、模板和数据，而且在做项目的过程中也要经常这样做。只有这样，我们才能快速地持续改进。