正常进行的项目造成严重干扰。在项目经理和团队眼中，蛮不讲理地瞎指挥是导致项目失控，甚至失败的重要原因之一。
第四种“搅局者”不太常见，因为他们的表现与前面几种完全不同。在旁人眼中，这种相关方不但处处为项目工作提供便利，而且还会身先士卒地主动参与项目活动，是项目强有力的支持者和帮助者。
但是，他们对于项目的热情并不是无缘无故的，因为个人利益受到项目过程或结果正面的促进作用，才在项目中表现出这种积极性。为了让自己的利益实现最大化，他们甚至会干预项目的计划，主动牵着项目走。这种源于个人利益而过分参与项目的行为，在一定程度上已经干扰了项目的正常推进，因此对项目而言也是另一种表现的“搅局者”。
如何搞定“搅局者”？
搞清楚了“搅局者”的不同类型与特点，那么，如何搞定这些“搅局者”呢？当然要对症下药。
首先，没有人愿意让自己的利益受到损害，由此产生的消极抵触情绪，甚至阻挠和破坏行为，也是人之常情。因此，项目经理和团队应该主动识别出那些利益受到项目过程或结果负面影响的相关方，也就是第一种“搅局者”，并根据他们利益受到影响的具体情况，及时给予必要的修复和补偿。
这种补偿行为越早、越主动，相关方后期出现“搅局”的可能性就会越低。反之，如果等到这些相关方明确提出补偿要求，不但项目经理和团队会更加被动，而且预计投入的资源和成本也会显著增加。
以前面的情境为例，方志在安排施工工作时，只考虑了应该如何满足项目工期的要求，而完全忽略了具体施工过程中，不可避免的噪声给正常工作的客户造成的不利影响，这才招致后来的投诉。如果方志事前能主动告知客户自己的施工安排，征询客户反馈意见，并合理调整具体的施工时间，被搅局的情况也许就不会发生。
而对那些“好心办坏事”的“搅局者”，项目经理要采用不同的应对办法。这些人在项目工作中表现出的积极性与主动性是值得肯定和保护的。特别是类似情境中的新员工小赵，他的出发点是好的，但是没有认识到项目管理的科学性与严谨性，在具体工作中，仅有好的想法和愿望是远远不够的。
也许只是某种新工具或方法的引入，也许只是某个环节的小小调整，从表面看可能真的有利无害，但没有经过全面而严谨的分析与评估，很可能将某种不可预知的风险带入项目中，给当前甚至后续的工作留下或大或小的隐患。
要想避免出现“好心办坏事”的“搅局者”， 根本措施是要在团队中做到人人理解规范、人人遵守规范，不拍脑袋、不盲动，让团队成员养成遵规守纪的好习惯。当然，这里说的“遵规守纪”并不等于墨守陈规。任何新的，特别是那些来自年轻人的有创意的想法或主张，都不应该受到压制，而是要遵循大胆假设、小心求证的原则，运用科学、严谨的态度与方法，确保项目工作安全受控。
如何对待那些不顾客观规律，为自己私利而靠权力压迫、干扰项目工作的“搅局者”，对项目经理而言，确实是一个重大挑战。这些人往往拥有一定的职权，再加上竞争激烈的环境，项目经理很难靠“摆事实、讲道理”解决问题。这就要求项目经理在坚持原则的基础上，需要借助一些外力的协助，如客户经理或自己的高层领导，让问题得到更圆满的解决。
寻求帮助并不等于项目经理“甩包袱”，他需要从项目管理的角度，从项目的实际情况出发，对那些不合理要求做出有理有据的分析和评估，为协助解决问题的客户经理或高层领导提供专业和可靠的依据。
在这个情境案例中，仅仅因为客户领导的一句话就要修改具体项目成果的功能，对严肃的项目工作而言显然过于简单随意。在项目经理自己难以应对的情况下，可以将市场人员、商务人员及技术