现象将减少。
原则5：不断迭代直至客户获得惊喜
敏捷方法将常量递归作为工作原则。但是对那些没有在敏捷环境中工作或没有使用过诸如“设计思维”这种方法的人来说，这个原则是最难理解的。在复杂环境中，如果要创造出能够激励客户的产品或服务，我们不可能完全明确地定义需求。
与其花更多的时间澄清需求，不如立刻行动起来去创建客户可以直观理解的第一个原型。这个原型使我们能够逐步迭代地接近所需的解决方案。我们可以做很多的迭代，直到客户不仅满意，而且获得惊喜。
迭代方法不太容易受复杂环境中变化的影响， 并且不容易破坏太长远的计划。我们越了解客户或对复杂系统的假设，我们需要的迭代就越少，得到结果的速度就越快。
原则6：客户收益
这一原则是指为客户提供实际、有形的收益。我们的目标是长期的客户忠诚度，在当今富裕的社会这个目标并不容易实现，因为许多客户只需按一下按钮就可以订购任何他们想要的东西。对客户来说，拥有一个比自己更了解自己的人，他可以用你以前甚至不知道你需要的产品或服务来给你惊喜，才能建立信任和忠诚。
因此，客户忠诚度不是关于一个完美的产品，而是关于产品或服务与个人需求的最佳共生关系。当今的客户希望积极参与价值创造过程。客户不再是“国王”：制定了自己的需求，然后远距离等待得到服务。他们也可以成为增值合作伙伴，团队将其技能融入流程中，并努力满足其需求。与客户接触越多，信任度越高，效果就越好。
原则7：相互调整
敏捷工作通常是在受保护的环境中开始的，然而，很少有项目能够完全独立于其他项目实施，几乎所有项目都需要与其他团队协调，或者与组织的其他部门一起工作。这种情况下，不同文化常常交织在一起。为了在不改变“不同信仰”的情况下克服文化差异，需要架起人与人之间的桥梁并且建立真正接触的空间。
个人之间、团队之间及企业范围内都需要定期的协调会议，会议应该尽早开始，而且文化差异越大，协调会议应该越密集。这需要双方持开放、感兴趣、周到和谦卑的态度。与音乐类似，无论是节拍还是和声，所有参与者都应该按同一张乐谱演奏。
在这方面，组织的宗旨、价值观和原则、执行的战略及优先级也发挥着重要作用。敏捷工作需要所有人的全面协调，而不仅仅是少数领导者的指挥。
结语
如果上述原则始终得到贯彻，这种变革将对整个企业产生重大影响。但是，我建议您在实施过程中逐步进行：从企业的一个有限的领域开始转型，然后逐步涉及其他领域。通过这种方式，可以了解敏捷转型的影响、公认的潜在的转型路径。
在一定时期内，企业可能存在不同的组织或领导原则，这就是约翰?科特(John Kotter)所说的 “双重经营模式”的概念。在转型过程中，这两种模式要紧密结合、避免相互竞争。
同样重要的是，从一开始就要澄清，在企业的哪些领域， “敏捷7项原则”的实施是有用的，在哪些方面没有用。当需要全新的、以客户为导向和创造性的设计工作时，部门的敏捷转型是有意义的。但是，如果一项工作是广为人知的，并且倾向于在稳定的环境中重复，那么实施这7项原则可能就不必要了。