划】;项目上线时点，细化产品运营方案和价值达成节奏，确保产品运营活动及时开展;项目产品收益运营期，需根据市场及监管情况适时优化产品运营方案并确保方案持续落地;然，在规范落地中发现：多个项目上线后没有按计划开启运营，导致上线项目价值达成偏差，错失机会成本。究其原因，项目移交准入执行不严，运营方案规划未及时实施或实施偏差。
真可谓“规范很完满，落地很骨感”，如何破局?
第一步、信用度评价，将评价等级用于组织项目优先级评定、资源协调、成本预算管理等方面;
第二步、绩效考核，将需求价值达成评估纳入到业务方绩效考核;
第三步、项目奖惩，实施重点投产项目价值后评价奖惩。
罚要胆战心惊，奖要感动流泪，借助绩效考核的指挥棒的作用，将规范建设执行情况与员工切身利益联系起来，探索正向激励模式，引导员工重视规范、用好规范。
04培训赋能
话说“思想是行动的关键”，要想让一项政策、制度在企业中得以有效贯彻执行，需要每一位员工在思想上高度认同，并在能力上与之匹配。
借智
降本增效的大背景下，导向利润中心建设的研发成本管控已成为企业关注的重点，研发工作量评议是成本管控的一个具体措施，其目的是为帮助识别并优化企业产品架构(含业务、应用、系统、数据库等)，推动研发效能提升，进而达成组织降本增效的目的。规范要求：各评议专家优先评议需求的业务方案、技术方案的合理性;其次基于方案，评价需求拆解功能清单及模块的合理性;再从专家角度协助识别可优化或可复用的功能模块;最后基于前述识别，评议完成需求实施所需的工作量;然，在实际评议结果分析发现：工作量评议采集到的专家改进意见很少，且部分专家不能为其工作量评议结果提供合理的依据，实施冲突大。
分析主要原因是规范共识和专家能力不足。规范落地怎么办?
第一步、规范宣贯，重申工作量评议的目的和意义，优化评议模式;
第二步、执行辅导，开展“地毯式”培训，提升规范执行能力;
第三步、借智作为，建立专家池，明确专家准入、退出、激励政策，提升专家履职能力;
管理的入口是利他，组织级项目管理需要用一种方法将人们引入正规的规范，从而帮助他们建立标准和一致性规则。但接受不能是强制的，必须允许他有一个进化过程，PMO通过持续的宣贯、培训、借智等方式，采用先僵化，后优化，再固化的模式，持续强化，让规范执行变成一种习惯，一种精神。
05小结
规范重在执行落地，没有执行落地，再好的规范也只是一纸空文。古训有云：“合抱之木，生于毫末;九层之台，起于累土;千里之行，始于足下。”确保规范有效落地，开展管理模式创新，既是方法论，更是认识论，不可能一蹴而就。兵无常势，水无常态，从规范推行的基本套路出发，坚持从“借威、借力、借势、借智”四方面综合考量，持之以恒，或可蹚出一条系统性、根本性的问题解决之道。