“制定并优化组织级项目管理规范，推进规范执行落地”，是PMO团队的基本职能，也是其日常工作的“重点”。其中将规范设计出来，仅仅是PMO体系建设的第一步，如何确保规范有效落地，产生价值才是PMO团队真正面临的“大考”，期间经常会碰到不同场景的“上有政策，下有对策”，“规范很完满，落地很骨感”等这类难题。“道虽迩，不行不至”，如何应答？
下列基于情景的“四借”实践或能帮助解析一二。
01同频共振
话说，体系建设，一分部署，九分落实，自上而下，同频共振，如能获取领导支持犹获尚方宝剑，无此，一切是零。
借威
组织级管理，得控则强，失控则弱，无控则乱。在规划管理方面组织规范要求：经营业务侧每年初依据集团战略目标、提出年度的业务需求整体规划，按照优先级管理机制分解成季度计划，跟踪以季度为单位执行动态调整。研发和项目管理侧依据业务的需求输入，实施项目立项，并以周为单位对重点工作进行监督和预警，推动重点规划工作的落实。然，在研发立项时评审时发现，业务有业务的规划，研发实施的输入仍基本随机，团队疲于奔命，忙闲不均，资源调控非常困难。分析主要原因是组织规划管理规范落地失控。又经调研了解：相关方都知道要有此规范，但又主观认为数字时代，市场变化太快，计划赶不上变化，季度规划价值不大。
于是就出现了“上有政策，下有对策”的问题，为确保规范落地，如何应答?
第一步：取“尚方宝剑”，向领导灌输规划的重要性，获得高层领导的支持;
第二步：召开启动会，通报上期规划执行情况，邀请领导点评;
第三步：重申规则，获得执行人一致行动的承诺。
管理上有个基本定律，说下属只愿意干直线领导分配的任务，离开了这一点，是没有任何执行力，同样，组织规范落地，适当以领导权威，驱策压力与动力，同频共振，才能促进流程有效落地。
02监督检查
话说“哪里没有检查，哪里就会滋生问题；哪里没有查出问题，哪里就有不负责任的检查。”
借力
项目立项管理是对项目需求调研、落实和准备实施工作的可行性，进行分析判断与决策的全过程管理。其目的是明确项目的重要性、可行性、合理性、风险性等，并合理分配资源以提升项目立项的成功率。规范要求：“立项”，既是交付的开始，也是关键的控制点，所有项目需经过立项评审通过后才能正式投入。然，企业所处互联网行业，“短频快”项目的日益普遍，项目团队为实现快速交付，主观认为立项流程对单个项目不增值，常常不自觉的弱化或省略立项评审活动，导致立项评审关键控制点失效，进而发生研发资源投入浪费。
于是又出现了“上有对策，下有政策”的问题，如何应答?
第一步、“事前”预警，实施里程碑节点提醒，明确立项评审规范要求;
第二步、“事中”干预，检查立项评审执行情况，必要时启动驳回机制;
第三步、“事后”通报，公示立项评审通过/不通过信息，形成大众监督。
规范落地执行的效果，除了需要靠员工的自觉行动外，还需要靠严格的监督来强化，通过规范落地督查、借力、通报约束，进一步压实岗位责任，保障规范落地执行。
03考核激励
话说：“没有检查就没有执行的态度，没有惩罚就没有执行的力度，没有激励就没有执行的效率，没有反思就没有执行的高度。”
借势
项目价值后评价是指对已经完成的项目或项目集的目的、执行过程、价值、作用和影响所进行的系统的客观的分析。规范要求：在需求提报阶段要明确价值目标【需求价值定义】，在项目立项阶段，项目业务方需提前做好产品配套运营方案【运营规