设计中有一种无法实现的功能，或者项目产品的潜在使用者不再需要某项功能，就需要通过变更来取消该功能。
变更管理的基本程序
在处理变更时，需要问一问：为什么要进行变更?变更是不是必要?能给我们带来什么好处?如果不做会有什么结果?变更要花费多大的代价?变更对其他方面有什么连带影响?与变更有关的风险有多大?
简单地说，变更管理的程序包括以下几个步骤。
(1)识别变更。弄清楚变更的原因及变更是什么，提出变更意向。这一步，其实是定义问题。如果不能正确地定义问题，就很可能会用正确的方法去解决错误的问题。
(2)评价变更对项目的影响。包括变更对项目某方面的影响及对整个项目的综合影响。首先评价变更对所在领域的影响，然后评价变更对项目各方面的综合影响。
例如，对于某个进度变更，首先要评价它对项目总工期的影响，然后要评价它对项目成本、质量、范围、团队士气等方面的综合影响。
(3)设计变更的备选方案。也许可以用多种方法来实现变更。例如，进度变更就可以采用诸如削减工作、赶工或快速跟进等方法。
(4)提出变更请求。按规定的格式和内容要求，提出书面的变更申请。在变更请求中，必须写清楚：变更是什么，为什么要进行变更，变更的可能后果，变更的备选方案。变更请求必须提交给项目经理或其授权代表。
(5)征求项目相关方的意见，如高级管理人员、项目发起人和其他项目相关方。
(6)审批变更。审批的结果可以是批准变更请求、否决变更请求或悬置变更请求。对悬置的变更请求，往往需要变更申请者补充资料。
肯德里克建议，在审批变更请求时，缺省的答案是“否决”，除非有足够的证据证明变更的价值。可做可不做的变更，坚决不做，这是一个重要的原则。
(7)把经批准的变更纳入项目计划，并付诸执行，追踪执行情况。
(8)评价变更的效果。在变更的执行过程中和执行完毕后，应及时评价变更是否达到了预期的效果。
在实际工作中，上述步骤并不一定严格按先后顺序进行，而是很可能交叉和循环。例如，评价变更影响与设计备选方案之间，通常就存在交叉和循环关系。
虽然任何人都可以提出变更请求，但不是任何人都有权审批变更请求。在事先编制的变更管理程序中，应该规定谁有权审批什么变更。对项目章程的变更，只有项目章程的签发者(通常是项目发起人或高级管理人员)才有权力审批，而项目经理只能提出建议。
对会导致项目范围、进度、成本和质量目标变化的较大变更，只有变更控制委员会才有权审批。项目经理需要对此类变更编写分析报告，报给变更控制委员会，以便变更控制委员会据此作出审批决定。对于不会改变项目目标的任何变更，项目经理都有权审批。
变更控制委员会是由主要项目相关方的代表所组成的一个正式委员会，负责对会影响项目目标的变更进行综合评审。变更控制委员会对这些较大变更的评审，往往是根据项目经理编写的分析报告来进行的。
项目经理应该把与变更有关的情况尽量写清楚，并加以分析、提出自己的意见。下级给上级写报告，要尽量写到这种程度：上级只需要根据报告来做选择题。人们常说，领导是拍板的人。为了便于领导拍板，下级必须给领导准备好至少两块板。
综合(整体)变更控制
没有学过项目管理的人，也会有