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培训的秘密之一——培训前期的调研与设计

2020/10/19 13:29:51 |  2705次阅读 |  来源:网友转载   【已有0条评论】发表评论

下三项内容最为突出、意见最集中:

  • 项目目标、范围及其变更管理(完整性、准确性、受控性)

  • 项目计划制定(计划的全面性、详细性、系统性)

  • 项目风险管理

少数人提到以下三项:

  • 沟通、协调

  • 团队管理和资源管理

  • 过程控制

而自己最希望提升哪方面的能力呢?哪项内容是自己学习的重点?意见集中在以下4个方面:

  • 计划制定

  • 风险管理

  • 沟通协调

  • 过程控制

需要注意的是,不能仅根据上述内容就做培训大纲和案例的定制。这些内容需要分析挖掘,有些问题他们自己并没有意识到,有少数人甚至会不自觉的掩饰不足。

纵观亢通科技项目的全过程,之所以诸多项目都出现了类似的负面结果,多种因素都起了作用:

项目一开始,项目预期成果和工作范围的不明确为项目打下了不好的基础。然而实际的计划却又比较简陋,这样就出现了很多问题,比如功能变更、工作量增加、资源不足、与客户沟通不良发生争执等等,这非常考验项目经理的控制能力和解决问题的能力。然而作为技术高手的项目经理,他们关注的重点和日常精力并不在管理上,这方面的能力也比较弱,再加上团队能力和表现不良,无法靠团队的积极性和合作来克服困难,同时事前对这些问题也没有预见和准备,于是问题就爆发成大障碍、大矛盾。这时候单靠技术能力已经很难解决问题了,更多的要靠沟通协调的办法和技巧,而这又是项目经理的短板。为什么公司里100%的项目都延误?就是因为大部分项目多多少少都在重复上面的过程。

在这些问题当中,参与调查的项目经理更多的会去强调工作范围、变更、计划和风险管理的问题,而会有意或者无意的忽略了过程控制和沟通协调方面的问题,原因可以理解。

还有两个重要问题是调研对象没有直接表述出来的,一是管理意识,二是管理规范,也就是公司的项目管理体系的问题。我概要性地查看了亢通科技的项目管理规范文件,比较简单,总共有两份文件。第一份规定了项目的过程,是流程图的形式。另一份规定了项目全程应该提交的各种文档,一共有6份,都是需求、设计、代码方面的技术文档,说明和要求不多。这两份文件起到的作用比较有限。

关于项目经理的意识,最明显的有两方面问题,首先,很多项目经理们名义上是项目经理,但从内心上他们认为自己是个技术高手,因为他们技术好,所以公司才让他们担当项目经理。所以把技术工作当成他们的“正事”,而项目管理工作仅仅是“副业”。其次,项目经理们在遇到障碍时有“坐等”的心理,追求项目成功的紧迫感和主动性不足。

我把调研结果和分析写成调研分析报告,林英看了说她觉得这能说明很多问题,她想跟冯总沟通之后再约个时间跟我讨论。

2.5 课程内容设计

我要接着设计课程内容。对于亢通科技,应该通过培训来解决的重点问题是哪几个方面呢?

亢通科技要求的是两天的培训,一次性的两天培训当然不可能一下子让这些学员变成项目管理高手,我们培训的目的是先解决基础问题,首先要促使公司大部分项目从跟着感觉走的状态中脱离出来,转换到正确的轨道上运行。要做到这一点,项目经理个人层面和企业组织层面都要进行改善,培训主要针对项目经理个人的意识和技能。对组织层面的问题,我们会给亢通公司管理层提出组织级的改善建议。

基于以上分析,本次培训的重点内容为:

以上的六个部分内容,都由以下结构展开教与学:

  1. 方法与技术的讲授

  2. 案例分析

  3. 互动研讨

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