经理使用了，但项目团队的氛围很差，甚至谈不上项目团队。以前大家还愿意加班，现在找理由不加班的人越来越多了，而项目经理只会向领导报告说人手不足。现在冯总只能每天晚上都坐镇公司，陪着他们加班，给他们开会。
意外出的比较多，项目经理基本上没有提前考虑风险，经常忙于救火。
项目文档乱七八糟，无论是技术文档还是管理文档，比如项目计划跟当前的现实情况就相差十万八千里，什么时候想找正确的文档都很难找到。关于项目管理方面的操作要求，冯总写出过一个研发项目管理规范，短暂地推行过一段时间，后来项目一忙起来各位项目经理经常找各种理由不执行，冯总也就没有强行要求。
还有，沟通比较差，无论是跟客户的沟通还是跟领导和合作人员的沟通，客户向公司领导反映过好几次。
接着我让冯总总结一下，是哪几个主要因素影响了公司项目的按时达成。冯总说，主要是项目管理不得法、控制不力、团队管理不良。
我最后问冯总，本次培训哪个内容应该是重点？冯总说：“首先是项目管理意识，这方面项目经理欠缺的比较厉害，梁老师，您一定得让他们透彻的搞明白，自己是个什么样的角色。然后就是项目管理的系统化方法和技巧，最好能够给项目经理一些工具，总之希望他们在培训后能马上应用，使项目状况有一个明显的改观。”
接着是对项目经理们的访谈，林英按我的要求安排了三位，分别一对一地进行。我跟他们的沟通主要都有三个内容：当前所负责项目的情况、在管理项目的过程中有什么困难或者困惑、最想通过培训提高自己的哪方面能力，其中第二个方面展开详谈。
第一位项目经理是沈涛，他负责公司当前最重要的A项目，也是冯总表示不满意的项目经理之一。
沈涛谈了很多。A项目的目标是开发一套通信设备，客户是一家通信大厂商，项目的合同金额很大。项目目前处于调试、修改状态，已经延误了三个月了，客户严重不满，目前项目团队的压力很大。
关于延误的原因，沈涛说，一开始大家对这个项目都没有考虑得太细，而且迫于客户的压力，领导承诺了8个月完成样机定型。没想到一些技术问题很复杂，技术方案就变了三次，这既有客户的原因，也有我们自己的原因。最后的这次变更对他打击比较大，也让项目团队彻底失去了工作干劲。
项目的人手一直很紧张，而且新人的加入一直就没有断过。一开始大家还愿意加班，现在大家都疲惫了，人心也不稳了，他凭借个人关系还挽留下一位想走的最强的开发骨干，而领导还觉得他不会管人。他做这些杂事儿也极大地干扰了他自己的技术开发工作，他觉得自己的主要精力应该投入到技术上来。而对于项目成员，他应该做的是下达任务和催要结果。现在他一个人在做两个人的工作，每天都加班到十一、二点钟，有时甚至到两、三点钟，疲于奔命，个人状态也不太好，好几次顾不上和客户及时沟通就被投诉。也没什么时间来写文档，计划更不用提了。计划不是没写过，其实写了也没什么用，计划没有变化快，后来干脆就不写了。
项目刚开始的时候还是很想好好管理这个项目的，每周开例会，现在不开了，有什么事情抬头就跟大家直接说。现在反而是冯总经常找我们开会，一有什么事儿就开会，一开会大家就挨批评。
谈到这次培训他的学习目标和重点，沈涛说他对于项目管理只有一些不系统的认识，很想通过案例看看在同类项目中那些优秀项目经理是怎么进行管理的。学习内容方面，他最想学习的是一整套系统方法，其中重点关注项目不顺利、偏离了轨道怎么办，怎么应对“计划没有变化快的问题”，最好能有一些简洁的工具。
另外两位项目经理比沈涛年轻，谈到的情况大部分和沈涛类似。
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