成员提升渠道：
项目的主要目的是让客户满意，增加公司利润，团队成长。团队成长建立在成员的进步。软件开发很大程度上取决于人，每个人对重复劳动都会产生疲惫反应从而导致效率下降。所以应在安排任务时要尽量让成员从事不同的任务，让他们保持激情。如果某个岗位需要成员坚守，则要鼓励他尝试用不同以往的更高效率的方式去完成。如果他在其岗位上无法再取得进步而且项目组内没有合适的岗位，项目经理应该在组织内为其寻找合适的岗位，然后放他出团队，这样对他对团队的活力都是有益的。同时鼓励成员一专多能，并提供机会让他有机会去发挥不同方面的能力。
奖惩制度：
多劳多得的真理，同样适用于项目组。对于持续表现好的同事，应用组织的提升/项目奖励制度予以体现。组织的提升制度一般是一年执行一次，项目奖励也只能分阶段执行，所以在平时的工作中，项目经理可以采取定时的1对1的沟通对近期工作做出总结，并对表现好的成员，在工作安排上给予更多的机会。对于表现不好的成员，要指出其表现并及时分析原因。如果还是有问题，则换岗位做调整。另外，培训也是一种奖励机制。每个项目都需要提供相应的培训，挑选合适的人员去参加，然后让他再培训团队内需要接受这方面知识的成员。培训应建立在项目需要和个人兴趣的基础上，同时也要考察他最近一段时间的表现。
充分授权：
整个项目像一部战车,各个部分必须统一协调工作。作为项目经理，最关键的是充当舵手的作用，带领所有成员一起完成任务。他的主要责任是能确定项目的安排/协调团队内外各部分工作，支持保障各部分正常工作，而不是去做某一个具体的任务，比如：去做某一模块的设计开发。这种情况只能在项目发生紧急情况下，项目经理勇敢地去做救火队员。所以为了调动成员积极性和让项目经理从日常工作中抽离出来，项目经理可以安排成员去全权负责某个具体的任务，让他能自行决定怎样去做，发生情况时能自行应对。
当然，这并不表明项目经理可以不管不问，他要经常询问/检查/评审任务的发展状态及阶段性成果以确保事情向正确的方向发展。这样一来，成员的技能能够得到一定的提高，也能增加项目对他的向心力。
协同作战：
上面提到，团队对个体的技术突破能力要求一般。成员中的技术能力参差不齐。项目经理在分配任务时也需要考虑这方面的因素。同时在团队内应强调木桶原理。一个团队的产出像木桶的容量，由最低的那块板决定。除了进行必要的培训，在工作中，如果项目经理发现成员有困难无法解决，开始可以指定其他人去帮助解决，而后逐步完善团队结构，让成员能根据需要自动寻找帮助对象。如果在1对1方式内无法解决，可安排一个讨论会(2-5人)来得到解决方案，同时如有需要还可以寻找组织内的相应资源参加。