在就要着手做起来。
分析4：分工明确才能有效决策
很多公司在组建项目团队的时候，不可避免都会遇到人手紧张等问题。但不论如何，项目经理是项目的第一责任人这一点是不能含糊的。项目经理的确不必陷入技术细节中，而应关注项目整体的大环节，但是这个度是要把握好的;同样，项目经理也可以不必长期呆在现场，但是他不能对项目进程和关键环节失去把控;任命项目副经理或项目执行经理这一做法本身是值得商榷的，决策权力一旦分散势必导致混乱。如果项目在执行过程中做决策需要有相应的技术背景来做支撑的话，那么选择一位不懂技术的人来担任项目经理这是错误的;如果项目执行过程中的确需要项目经理在现场或者说某些关键阶段在现场，那么项目经理不去现场也是不对的。技术专家就是技术专家，他可以为项目经理出谋划策提供支持，但不能替项目经理决策。当然，如果他能跳出技术细节，看到整体的大画面，那是再好不过的事情，那样一来他就成为了实际的项目经理了。
从公司整体角度看，项目型企业要想长期存续，项目经理从技术人员中选拔还是一条最稳妥的路线，因为这保证了公司核心骨干的稳定，而且很多时候项目经理这一职位还是无法与技术脱离的。至于解决问题做决策和协调所需的软技能，完全可以通过内部培训或成立项目管理专家委员会或外部聘请顾问来解决。
企业高层在选人的时候，总是想着发挥每个人的长项，这本身没错，但如果组织分工设置不当，就是埋下了隐患。换句话说，很多时候想两头兼顾是很难的，两头都要得搞不好一头也得不到。取舍的艺术很多时候就是平衡的艺术，这确实是领导水平的体现。
个人建议，这个项目不妨让技术专家也就是执行经理直接代行项目经理的权力。日常事务直接处理，遇到大事再汇报给公司高层(或内部项目管理专家)帮助决策即可。