比如建筑公司、IT企业等)，当然希望更多的项目经理。
其实每个部门的每个人都可以成为项目经理，我们也需要培养更多的项目经理。我们有个误区，好像只有工程部的人可以担任项目经理，经营部、设计部都只是辅助和配合部门。其实我们完全可以根据不同的项目从不同的部门选择人员来担任项目经理，通过项目管理锻炼的人才其综合能力更高，对职能部门如何服务于项目的认识也更充分。
四、信息系统的融通项
如果说财务体系是组织的血管，那么信息系统就是神经。企业管理和项目管理要整合，信息首先要对称，企业与项目的信息必须同步、同质。
要实现这个目标必须采用计算机软件管理。我很难理解为什么项目型公司会拒绝使用项目管理软件——现在的项目管理软件已经足够完善，并且可以定制。不排除企业发展阶段的原因，但我觉得管理者出于权力私欲的想法可能更是关键原因。
五、运行环境的维护
如果前面三项讲的是管理体系的整合，那么企业管理层的另一个重要职责是为项目打造和维护一个良好的运行环境。
在与外部组织交换价值的过程中，有通过合同维系起来的利益相关方，也有法制关系、社会管理关系形成的利益相关方。这些因素对项目的影响巨大，也往往超出项目管理者的协调能力范围。
企业管理者必须承担起外部环境协调的职能，这也正是企业管理与项目管理的结合点之一，它的内容就是项目治理的关键内容之一。
项目治理说简单点就是企业高管和职能部门在项目运行过程中要承担的职责和要做的事情。
六、企业管理和项目管理的发展趋势
企业管理的未来应该是越来越“小”、越来越简单，活动范围越来越小，仅保留主要功能和主要框架——稳定的职能部门人员也会越来越少。项目管理的未来是越来越灵活，在以企业为平台的管理体系支撑下，更快、更多地价值交换为产生利润。
企业和项目部都应该是充满各种接口和插口，例如人才、资源、信息交换接口等等，管理将趋向于模块化。接口和模块化是都是基于项目管理效率的提高，比如迅速组成项目部，决策迅速，信息同步等等。模块化的管理也会降低项目实施过程中的风险——无论项目多复杂，通过层层分解总会得到已有相同或类似经验的工作，对这些工作的模块化实施流程将会提高效率、降低风险。
组织对项目的支持将越来越大。项目最大的困难是变化，应对变化的最有效手段是知识——包括我们从过往项目中形成的企业知识。临时性项目产生的知识将会被职能部门吸收、整合、存储为企业的知识——成为组织的核心竞争力。组织会越来越摆脱对某个人、特别是某个能人的依赖。这些可复用的知识转换成工作模块，应用到下一个项目上。
总结一下，企业管理和项目管理的界限将越来越模糊。企业将成为平台，好比一艘航母，每个项目都是一架战机。要达到消灭敌人的目的，必须依靠两者的协作完成。最重要的是，它们将共同一个决策机构——项目管理中心，共通一套信息系统，共用一套人马。企业管理和项目管理的未来必将走向整合。