有段时间流行“管理出效益”的口号，其实管理本身是一种成本，它的价值在于“提高效率、降低风险”。管理真正的作用是“呈现效益”，确保战略得到正确执行，确保正确的“盈利模式”落地，确保既定利润的实现。
管理是达成目标的最优化方法，是一种方法论。因为利润来源于组织的外部，是企业与各种利益相关方交换价值的结果。这些利益相关方包括客户、供应商、银行、ZF等等。以什么样的方式去交换(价值)决定于企业的战略或盈利模式，但是交换过程中的效率取决于管理水平的高低。
在企业不同发展阶段、不同行业和不同环境下，盈利模式和管理的重要性和侧重点是不同的。但不管如何，人，始终是管理的核心对象;控制，始终是管理的关键词。在人和环境之间，管理体系起着关键作用。改变体系可以发挥人的最大价值，也可以最大程度降低环境带来的风险。
企业的利润来自于一个一个的订单或合同。每一个合同，都是一个项目。所以项目的管理就是决定企业生存与发展的管理。离开项目，企业无法生存和发展。连一些特殊的组织，不以盈利为目的的组织，也离不开项目管理，比如慈善机构，或者ZF。
在变化日益快速的今天，我们如何将企业管理与项目管理结合起来，最大化、高效率地利用既有的资源来生产、交易、赢利，是我们应当思考的问题。
一、组织结构的调整
传统职能式架构越来越不满足多变的外部环境，而事业部制反应灵活，但有失控风险。关键是企业资源分配如何在各项目间达到最佳效率，企业决策如何能统筹考虑各项目的不同情况，如何将项目建设的临时性与企业发展的长期性结合起来，这是我们首先要思考的问题。
现在很多项目型企业是根据项目周期划分为一段一段的工作，分别由不同的职能部门完成。但这样的结果并不能起来1+1=2的结果，因为局部的效率不能保证整体的效率，一段时间的效率也不能提高项目整体的效率。
我们需要增设项目管理中心，来统筹稳定的职能部门和临时的项目部。把职能部门变成资源输出(包括项目人员)、知识吸储的单位，把项目部变成使用资源达成效果的单位。
二、制度流程的优化
职能部门的制度和流程设置是基于运营的，就像流水线上负责某道工序的工人，事情来了我就办、办就办我职能范围内的事情，并且还只按规定的制度来办。这显然与项目推进中那个稍纵即逝的机会是不相容的。
项目管理是面向成果的管理，从立项开始，项目管理就应该为最终要取得的项目成果服务，并围绕此开展工作。项
职能部门与项目管理过程业务的嵌入，共同面向成果。应当减少基于运营的制度和流程——满足基本需求即可，设计得越多、越不灵活，越缚住手脚。
特别是创业阶段的企业，基于运营的制度比如上下班要打考勤，其实是没有必要的。还不如设计面向成果的制度比如要求每天的工作必须要做完。
有句话说，没有服务的部门主是“衙门”，说得更准确就是不为项目服务——也就是不为企业价值交换、企业利润服务的部门没有存在的必要。
三、人才的整合
我曾经在某个企业里总结出每个人有三种职责、做三方面的工作。一是职能任务，二是项目，三是交办任务。好比一个厨师，职能任务是每天都要检查一次厨房的卫生，项目是今天要做几桌菜，交办任务是老板让我一起去调配准备新开店的市场环境。
职能任务、交办任务具有较高的可替代性，你去可以他去也可以，但是项目管理需要综合性的技能，特别是项目经理一旦确定一般不宜中途换将。在项目为主的企业(