，前期客户要求的上线目标发生更改，交付范围早就已经与原来入场前的需求完全变样。而且有些需求客户认为还没有交付，但项目组认为不在交付范围内。经过几轮讨论，在协调商务与客户确认超出范围的交付目标后，客户要求在指定时间内完成超出范围部分的开发提交，否则将不考虑验收。M经理咬牙带领团队加班加点，最终免费完成客户超出部分的交付范围。整个项目结束了，M经理终于拿到了《验收报告》，带着团队回到了公司。
问题分析：
1、售前和售后交接问题：M经理是在没有与售前\销售进行沟通，对项目情况以及客户情况非常不了解的情况下进驻客户现场的。
2、项目成本和人力资源问题：由于合同成交价的不理想，交付团队与销售的意见不统一，成本倒挂，项目未能得到交付团队的重视，给M经理配备的人员也没有考虑适用性;
3、项目经理的能力问题：由于M经理原来是技术经理，并没有项目经理的经验，所以他并不清楚PM应该承担的责任以及项目管理的流程与规范。在M经理的心目中，在不得罪客户的情况下完成产品实施与上线就是最大的胜利。在整个项目中，我们可以看到，M经理没有做任何的风险管理与变更控制，因此在项目实施过程中非常被动，而且造成项目成本一再增加。同时，M经理的辛苦工作并没有得到任何人的认可。
4、需求管理问题：M经理未与客户就阶段性交付目标达成共识，也没有与客户达到一致的《需求确认单》。PM与客户业务部门沟通不足，对客户业务细节理解不充分。标准产品客户化需求开发设计考虑不够全面，未能主动充分考虑需求的完善性(例如：客户要求提供品牌销售汇总查询报表，报表中数据就只包含了销售单，而未包含销售退货单)，导致需求开发反复严重;所以，造成项目交付范围不清晰，交付范围一再扩大，导致项目交付成本不可控，项目一再延期。
5、项目范围变更控制和沟通问题：项目存在超出范围部分，前期未引起项目组重视，后期为了客户满意度的问题，没有对变更的需求进行控制，也没有及时与客户沟通解决方案，造成上线时间一再拖延，引起客户极度不满。
6、产品质量问题：没有PMO或质量控制团队介入，并可能存在UAT测试不足的问题。
7、项目收尾问题：在结束项目时，M经理没有带领团队进行项目结尾工作，也没有和团队成员一块讨论并留下项目的经验教训。
规避建议：
针对这样的情况，建议可以通过以下几点来进行前期的规避以及后期的处理。
1、乙方组织的架构评审委员会或项目管理办公室需要从公司的整体利益出发考虑是否与客户签署此类低收益的项目，如果有战略合作或战略亏损的考量可以另当别论;
2、如果组织同意实施此项目，乙方组织的财务部门或项目管理办公室需要制定完成此项目所需要的合理预算;
3、需要加强组织级的项目售前转售后的流程。售后项目经理需要与项目售前或销售进行充分沟通，对项目情况以及客户情况进行详细了解后才能进驻客户现场;
4、加强需求变更申请的过程控制阶段，针对客户发起的需求变更需要留有更加详细的记录，比如《需求确认单》等;
总之，通过此案例的详细分析，我们可以得出标准的项目管理方法论对成功管理项目是何等重要，通过有效的项目管理办法除了能够很好的应对质量管理，也可以成功管控范围变更，进行有效的进度和成本的绩效管控，利用必要的人际关系技能来平衡不同相关方的期望，最终成功实现项目所属甲方的战略落地和乙方的成功收益的预期。