是最理想的。决策者更喜欢采纳与他们沟通的最后一个人的意见，这种情况也屡见不鲜。你需要在这些人提供的信息之外，同样听取反对这些意见的理由，然后对所有意见加以公平的权衡。这么做很花时间和精力，但却是必不可少的。
当你必须进行决策时，确保这个决策能够扩大项目的胜利果实，同时还要努力避开所有在决策流程中会出现的常见陷阱。如果你能明白这些道理，就不会嫌这么做会拖延完成决策流程的时间，你会认为安排时间这么做是值得的。你应当尽量使用最佳流程来做出最理想的决策。
证实性偏见。在进行分析时，我们倾向于关注支持自己所信观点的证据。这种行为被称为“证实性偏见”，并且与“锚定偏见”密切相关。在证实性偏见的影响下，我们不会试图更新估算的结果或更改某种假设，而是专找能证实自己说法的信息。
在门径管理流程中，管理者会在概念阶段汇总粗略的估算结果，从而判断是否值得投入精力开展更细致的设计和规划。如果批准进行更详细的审查，那么在概念阶段的工作(通常包括需求分析、架构和规划)会以更深入的方式重新进行一遍。如果只是照搬概念阶段的数据，那这个阶段的工作会进展得快得多，但却没有对数据进行确认。这个诱惑真实存在，因为快速完成这个阶段的工作的确很重要—在此之后的开发阶段才是真正的乐趣之所在。
同样，如果我们认为某些软件对应的硬件已经足以完成任务，那我们就不会考虑可能会导致任务无法完成的因素。或者在为某项超负荷的任务分配资源的时候，我们可能只考虑自己认为任务能顺利达成的理由，而忽视了这项任务所面临的挑战。
我们需要确保的是承认情况超出了我们的假设范围，并且尽最大努力进行验证。这不等于说承认他们的意见是对的，但却能拓宽思路，让你看到其他合理的观点。这些不一样的观点能够决定管理者做出的是好决策还是坏决策，或者说好决策还是优秀决策。听取反对意见尤其重要。即使他们表达效果不佳，也不要因此漏掉他们希望表达的意见。你应当花时间去理解这类意见。耐心地与他们打交道一定会有所回报的。