心的态度，最终让自己变得更加被动的情况。大量失败项目的教训显示，那些看似简单的、工期要求不高的项目，发生延误、违约的情况反而高。造成这种尴尬结果的原因很多，其中学生综合征是最常见的因素。
学生综合征大家应该都不陌生，就是我们常说的拖延症。大家可以回忆一下自己上大学时候的经历。老师留了作业，也给出了充足的时间，是不是依然会有些人不能按时、高质量地完成呢？是真的没时间吗？是真的不会做吗？都不是，而是因为动手太晚了！
这种拖延的问题在考试中表现得尤其突出。很多学生都有闲时不烧香、忙时抱佛脚的习惯。平时的时间大都花在别的事情上，不到临考试，不会拿起书本认真学习。等真的要上考场了，临阵磨枪的效果自然好不到哪里去。
当然，喜欢拖延并不是学生们的专利，我们每个人几乎都或多或少有把工作拖到不能再拖的时候才做的习惯。因为那些经过识别、分析，被定义为不紧急、不重要的项目本身确实有一些可以推迟的时间，于是我们就有了拖延的理由和依据：反正不着急，先去忙别的更要紧的工作吧！
但是可以拖延的时间总是有限的，而不紧急、不重要又不等于简单。随着那些可以推迟的时间的流逝，到不能再拖、不得不做的时候，工作中任何意外的干扰，都可能给按时完成造成重大影响。结果那些原本不紧急的项目变得紧急了，不重要的工作也变得重要了，在整体资源、时间有限的情况下，其他项目的正常实施也会受到不利影响。
拖延的想法源自人性，想彻底消除几乎是做不到的。不过，缓解拖延的方法还是有的。拖延症最大的克星就是压力，在压力面前，拖延的习惯就能得到很好的抑制。对于项目经理和团队，明确的计划安排就是很好的压力来源。
针对那些不紧急、不重要的项目，项目经理和团队也应该有清晰的计划安排。通过具体的工作流程，为项目活动设定出明确的里程碑节点。用确定的时间节点来约束工作，有利于增加团队的压力感，辅以及时地跟踪、问责，从而有助于工作按时开展与完成。
做好时间管理
作为身兼数职的项目经理，在同时管理多个项目的时候，更要做好自己的时间管理。紧急工作不耽误，简单任务不拖延，说起来容易，真正落实绝不是简单的事儿。
这种情况下，项目经理一定要做到抓大放小。“抓大”好理解，集中资源、精力，优先完成那些重大工作。“放小”怎么放？刚刚说了，即使是那些相对不紧急、不重要的项目，也应该在计划的指导下认真执行。这里的“放”显然不是放弃，而是要项目经理合理授权，把适当的管理责任分配给其他团队成员。
如果所有权力都集中在项目经理一个人身上，团队成员就会变得消极、被动。不论遇到什么问题，大家的第一反应都是“找项目经理去”，这样的项目恐怕也就没有什么效率可言了。优秀的项目经理除了会积极主动地向上争取授权，同时还能做到有的放矢地向下授权。
项目经理可以将一个完整的项目划分为若干子项目，然后在对团队成员的能力、经验充分了解的基础上，分别任命子项目经理，并在适当的范围内将相应的项目管理权力以书面的方式授予子项目经理。这既可以减轻项目经理的压力，也有助于团队成员的锻炼和成长。通过合理减少一些事务性活动，有助于项目经理将有限的精力投入更重要的工作。
建立可靠沟通机制
在多项目管理情况下，项目经理和各个团队成员之间必须要有清晰、可靠的沟通机制。以上面情境为例，沈明在投入那个延期项目期间，显然完全没有得到第三个项目的任何即时信息，等发现工作几乎没有实质性进展的时候已经晚了。
项目经理如果不掌握工作状况，基本等同于项目失控，因此必须要在各个项目中建立明确的沟通计划，包括内容、对象、方式、频率等细节。项目的真实绩效能及时、准确地被传递、汇总，是各个项目管理受控的根本保证。
对很多项目经理而言，一人同时负责几个项目的情况早已是常态。如果能在上述四个方面多加留意，项目经理就有可能让不同项目的工作变得更加有序、可控。
情境回顾
1.针对多项目并行的情况，项目经理要在全面评估的基础上，做出轻重缓急的分类。
2.即使那些不紧急、不重要的项目也不能掉以轻心，用规范的计划减轻拖延症的影响。
3.多项目环境下的项目经理要做好自身时间管理，抓大放小，合理授权。
4.应建立高效、可靠的沟通机制，确保各个项目的信息及时、准确传递。