理水平。其中有些培训主要是帮助项目经理理解本组织的产品和服务内容，而大多数培训重点在于培养他们的新的技能和专业知识，从基本的项目管理和财务分析到互联网知识等。想要培养一支精干的项目经理队伍，组织必须在教育和培训上做很大投入。
10、对事业发展的指导
目前项目管理已经上升到了成为一种职业的地位。在很大程度上，这种职业化是通过在项目管理协会（PMI）这个领先的项目管理专业人员组织的主持领导下培育出来的。项目管理协会认为最高效的项目管理人员应具备以下几个方面的能力：
▲范围管理——对项目的全局观，包括项目生命周期，实施变更管理的步骤以及建立工作分解结构（WBS）；
▲时间管理——运用具体工具进行项目计划编制的能力，例如，甘特图、里程碑图、PERT/CPM图以及挣值法；
▲成本管理——成本估算、预算分析、经济原理、财务、会计基础、成本控制和挣值法；
▲人力资源管理——员工激励、解决冲突以及资源配置；
▲风险管理——识别风险、风险分析及风险减轻；
▲质量管理——质量保证、质量控制以及提高客户满意度；
▲合同管理——合同基础知识，包括各种合同条件的意义及解决争议的方法；
▲交流管理——“交流模式”：发出方、接受方、编码、解码及反馈；
▲一体化管理——把以上这8种能力有机地结合起来，在规定的时间和预算内，按照性能指标的要求交付令客户满意的成果。
通过项目管理协会资格认证考试可以评价从业人员在这9个方面的能力。项目办公室应该要求项目经理获得该资格认证。
11、有吸引力的福利待遇
供需关系的经济法则说明，如果对某项资产的需求较高，而供应不足，该资产的价格就会上升。由于对项目经理的需求较高，而项目经理的数量相对较少，那么就要有足够高的工资才能吸引他们。这对所有层次的项目经理都一样，包括初级、中级和高级项目经理。20世纪90年代末对15个跨国公司的一项调查显示：这些公司的初级项目经理年薪在45000～65000美元，中级项目经理55000～85000美元，高级项目经理110000～20000美元以上。
这些工资看起来可能显得过高，但其后隐含着有说服力的经济合理性。以下述事实为例。在一个大型建筑项目中，工程延期造成的罚金和附加费用的成本是每个月300000美元。在这种情况下，每年支付一个最好的项目经理175000美元从而最大限度地减小项目延期的可能性是非常值得的。
12、提供支持
即使是最聪明、最能干的项目经理，如果得不到完成工作所需的有效支持，他也会失败。项目办公室必须明确他们的工作，并为他们提供全过程的服务，还必须为他们提供必要的工具，包括计算机硬件、软件等。
项目办公室工作任务的其中一个方面就是去说服高级管理层为项目管理人员提供他们高小工作所需的设备、培训和系统。但是，有很多对项目产生有效支持的因素不在项目办公室的控制范围内，例如他们控制不了订单处理系统和财务系统。以财务系统为例，如果没有基于项目活动的或独立的项目财务系统，作好成本控制即使是可能的，也相当困难，但大多数组织只有总帐财务系统。