外，更常用的是会议。会议在地产企业来说是一种相对高效的沟通决策形式，因为往往在会议上才能把大部分的人员集合到位，也能当面做出相应的承诺，推动后续工作。但随着会议越来越多，无意义的会在不断蔓延，见人就抓来开会，领导一回来就抓去开会，而且开起来没完没了。于是"群英会、夜总会、随时会、长征会"就成了地产企业会议灾难的真实写照，因此考察会议设置是否合理，主要考察是否有效的区分决策会、管理例会、业务专题会等不同形式，同时按照不同形式分配时间、主题、参与人。
2、考察决策的效果
随着管理幅度、管理半径的加大，地产企业的高层需要决策的内容越来越多，情况也越来越复杂，因此，决策者往往希望能够更全面的了解信息，以便做出最科学的决策，于是会议开始变得漫长，"花一个小时汇报、再花一个小时讨论、最后花15分钟拍脑袋"就成了常见的现象。因此，我们需要考察会议决策的效果，考察企业能否在会前完成汇报内容，提前相互知会;考察能否在会前完成思想统一;考察会后的决策跟进措施能否有效落实。用一个资深管理人员的说法就是"会议应该仅为决策"。
通过前面五个步骤，结合企业的战略需要或管理的迫切性要求制定短期提升目标，并采取相应措施推进该目标的实现。企业应该能够基本了解自身在项目运营管理的现状，并能自行设定提升目标进行针对性的改进行动。在诊断过程中，常用的方式是问卷调查，依据诊断步骤，依次对每一个诊断的要素进行交叉调研、访谈，以了解企业真实的现状，并通过雷达图的形式将诊断结果显性化。
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