(母公司)的业务，既不会因进度拖延而丢掉后续业务，也不会因进度拖延受到太严重的处罚。 无论是作为利润中心管理的单位，还是作为成本费用中心管理的单位，在工程公司的项目生产类业绩指标中，都有项目综合性的特征。一个指标如果反映的是多个项目，当项目较多时，每个项目对整体指标的影响就会很小，此时，业务部门领导就不会对具体项目的完成情况很关注。
有时某个项目的完成情况非常差，而且前面结果越差的项目后面的结果就会越差——指标的项目综合性很容易导致这种结果。多项目的综合指标，给人员带来的约束只是逻辑和观念上的，而非直接的利益感受上的。
对此，复斯咨询人员在项目综合性指标基础上，增加调节性指标：每一个综合性指标下面，都有针对每一个项目(主要项目)的相应指标，如果某具体项目的该指标超过某种控制程度，则依据超出的程度调小相应整体指标的数值，运行结果表明，业务领导对每个项目的配合程度明显增加，“愈差愈放”、“整体关心，具体漠视”的现象得到根本性扭转。
(四)基于部门的业务信息体制——缺乏结果真实性
按照部门提供的业绩信息、参照部门的计划标准进行考评，是常规的做法，也是现在很多工程公司考评环境特征。部门的业绩信息和项目部的对应信息往往有很大差异，部门的计划往往对项目部的计划变更没有做出及时的调整。
所以，依据这样的信息来源进行考评，只会造成每个业务板块更加的自成一个独立的系统，这对项目管理所从事的系统性业务而言十分不利。项目管理模式下，对各级主体的考评都应以项目部的信息为基础，如项目部对项目各专业采购组的考评信息构成对采购部二级部门——各专业采购科的考评信息，对项目部采购组的考评信息构成对采购部的考评信息。采购部、专业采购科及各级领导的项目生产类考评信息均是基于各项目部信息基础上统计而来的。
这样的考评信息体制，使得项目部考评和考评环境之间的接口不只是在一级部门上，而是在所有的组织层次上都形成接口关系。按照这样的信息体制考评，业务部门就会对项目部的变更和协调作及时回应，前面提到的各业务系统内的部门“不顾项目是否有调整，按照从前的计划独自往前走”的类似情形，就会得到抑制。
(五)行政等级的考评过程——缺乏业务过程的直接关联
传统考评模式下，考评过程是沿着行政层级逐级进行的。项目管理模式下，对业务的考评次序应按业务管理顺序依次展开，和行政等级不完全一致。在很多工程公司现在的组织管理环境下，对项目业务组织体系中与企业组织体系交叉部分的考评——考评环境，仍然采用着传统组织管理模式下考评次序。
这样，各业务部门领导在业务管理上的考评约束就不会是来自项目部，而是来自上级行政领导。在项目管理模式下，行政等级的考评用于对部门和人员非项目生产类业绩的考评，而项目生产类业绩的考评应是无等级的信息汇总、计算过程：首先是项目部对项目参与人员的考评，然后是项目参与人员的考评结果汇总成所属部门和部门领导的同类业绩。
即使项目管理制度在建设上对项目部内的考评作何等程度的规定、并在实施上如何提高执行力。如果考评环境的上述体系性缺陷得不到改善，最后的结果仍将是：“项目部的考评体系在规范运行，但应有的约束力却不能规范产生”。复斯咨询组为SPEC公司建立起以公司信息中心和信息系统为基础的业绩管理体系，实现了项目式业务在考评体系上的无等级性，直接对人员、部门和部门领导的项目生产类业绩进行同步生成，从而构造起具体项目和各层级人员之间的密切关联。