(包括WBS结构、权重分配原则、进度百分比分配等)要保持一致，在此基础上，建立各个级别进度计划的直线图、S曲线图，以及人力直方图、设备直方图。
(2)在项目实施的各个阶段根据项目设计和建造方案对应的项目WBS结构进行工作量分解，范围从分项工程直至单体工程，保持计划要素在上下级和同级之间一致的逻辑关系;再根据二级计划和相应的资源投入建立具体到月、周甚至天的工作进度计划，真正使进度落实到具体时间点的责任人。
(3)根据项目总流程和项目内容的特点选择相适应的计算体系和管理模式。
例如，在东方11气田工期开发项目上，根据部分分项工程计划有一定浮时的特点，对每一计划单元的主要工作量和所需工时进行测算与分析，确定最早完工和最晚完工时间，反复优化进度百分比，建立双S曲线进度跟踪体系，取得了较好效果。
又例如，在渤海某油田开发项目上，根据项目工期过紧、需要全线赶工的特点，对每一计算单元的主要工作量和所需工时进行测算与分析，确定赶工后可能实现的里程碑完工点，在主计划的基础上制定各分项工程每月甚至每周的实施计划，然后每天进行跟踪管理，也取得了较好效果。
(4)在进度管理中，根据不同分项工程的不同时段和特点，综合动用各种手段以便取得更佳的效果。例如，在东方11气田I期开发项目的海管涂敷工作中，采取了以下做法：①与乙方先签意向书，具备意向书规定条件时再签合同;②加强现场施工的合同管理，建立周例会基础上的月度高层协调会制度，加强对承包商的支持与监控。
四、量化项目管理的综合机制
量化项目管理不仅要从进度、费用方面单独地进行控制，而且要对项目目标的各个控制内容进行综合管理，追求系统的最大效应。目前的管理工作在以下方面还存在可改进之处。
(1) 项目管理程度需要进一步量化
①应该随工作量分解系统确立的具体工作，进一步明确每个人在每段时间内具体负责的工作。
②规定每个人在每项工作上应当填制的表格和完成的报告等具体成果。
③规定每个人对所完成工作及相关的前期与后续工作写出书面分析和认识，并对存在问题提出解决措施或建议。
④加强项目控制系统对管理者个体和项目分项、子项工作完成情况的分析和综合，以及在后续工作上协调一致的控制。
(2) 做好综合资源加载和跟踪平衡，加强管理的系统效应。
(3) 项目管理观念有待进一步升华。
我们一直在倡导也在努力追求全员全系统全过程的项目管理，但在具体实施的一些细节上还存在不足，如甲乙方工程进度统计不一致，反映出甲乙方在进度管理上的不协调;又如合同变更控制一般都要等到合同结束时才进行处理，及时性和准确性较差，某种程度上反映出甲方内部在信息流通上的不协调和控制程序上的不完整。
①甲乙双方不仅在工程总体目标上要一致，而且在工程进度、质量等各项管理内容、管理程序和控制系统运行原则上均应相互衔接、协调一致。
②项目控制不是进度、费用、质量、安全等分项各自控制，也不是某一时段某一方面单单依靠现场组或项目组总部某一个或几个部门的工作，而是既专业分离又总体一致的有机管理，是现场人员、合同人员、控制人员、质保人员等各级别各专业的既分工又相互渗透、相互支持的协调管理。
在整个项目过程中，要做到既有对事件内容与处理方案的分析，又有对事件影响工程工期、费用、质量和安全等控制目标和要素的分析。
在量化的项目控制系统上综合项目分项、子项的各项内容，把工期、费用、质量、安全各项控制目标，以及人员、材料、设备、船舶等主要资源，要定期进行全面的综合分析，把以上各个要素加载到各分项的控制系统上。