发的产品内容达成的协议。报告应以一种业务人员认为易于翻阅和理解的方式组织编写;报告中可以大量使用图表，但必须向业务人员解释清楚每个图表的作用、符号的意义和需求开发工作的结果，以及怎样检查图表有无错误及不一致等。
⑦描述产品的使用特性
业务人员可以要求IT人员在实现功能需求的同时还注意软件的易用性，因为易用性或质量属性能使客户更准确、高效地完成任务。例如业务人员有时要求产品要“界面友好”或“健壮”、“高效率”，但对IT人员来讲，太主观了并无实用价值。IT人员可以通过询问和调查了解客户所要的“友好、健壮、高效“所包含的具体特性，具体分析哪些特性对哪些特性有负面影响，在性能代价和所提出解决方案的预期利益之间做出权衡，以确保做出合理的取舍。
⑧业务人员和IT人员互相尊重
如果业务人员与IT人员不能相互尊重，那关于需求的讨论将会遇到障碍。参与需求分析的业务人员有权要求IT人员尊重他们并珍惜他们为项目成功所付出的时间;但业务人员也要尊重IT人员的需求可行性及成本评估。所有软件功能都是有成本的，业务人员所希望的某些产品特性可能在技术上行不通，或者实现它要付出极高的代价，而某些需求试图达到在操作环境中不可能达到的性能，或试图得到一些根本得不到的数据。IT人员会拒绝或实现不了业务人员的一些要求，业务人员也应该尊重IT人员的意见。
⑨有需求变更要立即联系
不断的需求变更，会给在预定计划内完成的产品质量带来严重的不利影响，但需求变更又是不可避免的。在开发周期内变更越在晚期出现，其影响越大;变更不仅会导致代价极高的返工，而且工期将可能被延误，特别是在主体架构已完成后又需要增加新特性时。所以，一旦客户发现需要变更需求时，请立即通知IT人员。
⑩需求确认仅仅是以后讨论的“基线”。
在“需求分析报告”上签字，通常被认为是业务部门同意需求分析报告的标志性行为，然而在实际操作中，业务人员往往把“签字”看作毫无意义的事情。有时这个领导同意了，那个领导却不同意;即使每个相关人员都签了字，也照样“翻供”，通常的理由是：“他们要我在需求文档的最后一行签名，于是我就签了，否则他们不开始编码!”同样的问题也发生在仅把“签字确认”看作是完成任务的IT人员身上，一旦有需求变更出现，便指着“需求分析报告”说：“您已经在需求分析报告上签字了，所以这都是按照您的要求开发的。”-这两种态度都是不对的，因为业务人员不可能在项目早期就能说清楚所有业务需求，变更需求是必然现象。在“需求分析报告”上签字确认，仅仅是需求分析过程结束的标志，它意味着“需求分析报告”是以后讨论的基线，进一步的变更可在此基线上通过项目定义的变更过程来进行。
拨开需求分析的迷雾，将给初步的需求开发工作画上双方都明确的句号，将有助于形成一个持续良好的客户与开发人员的关系，为项目成功奠定坚实的基础。
3、需求分析的风险
客户有时会提一些看上去很“酷”，但缺乏实用价值的功能;若要实现这些功能可能要耗费大量时间和成本，造成项目延期，此时CIO要权衡业务需求和项目资源之间的关系，及时决定必须完成哪些需求，舍弃哪些需求。
不重视需求分析的项目组将“自食其果”，但重视了并不一定能写出完美的需求分析报告，因为需求分析中还有很多陷阱，稍微不慎CIO就可能掉进业务需