就是我们通常说的“多快好省”。
上面这个图，建议做项目的人无论如何都要背下来。老外在做项目管理这个问题已经结构化了，中国人做项目不是这么做，咱们强调的是结果，而对过程往往关注的不够。我们做项目的方法，往往像太极，老外总是把它变成方法。
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举个例子，在中国做项目，有些领导派下属出差，去客户那边汇报情况。也不知下属对客户说了什么，导致客户直接打电话过来投诉，领导安抚完客户之后，通常会把下属叫到办公室。
中国的领导，一般会跟下属这样说：“你沟通能力不行，要提高沟通能力。”指出问题，要求下属提高沟通能力，这话对不对？对，但这叫“正确的废话”。下属要怎么提高呢？他还是一头雾水，不明所以，估计只能靠悟性。
但是聪明的领导就不一样了，他会怎么做？他首先会问：“今天你跟客户发生了啥？说一说。”等下属把情况说完了，他就会说：“今天这事情过去了，不说了。以后你可以这样给客户汇报工作，告诉客户项目一共有12345个阶段，每个阶段的工作重点都是啥？当前处在第几个阶段，这个阶段又有哪几项重点工作，以及每项工作的标准。……”
如果你这样讲，相信下属下一次就会汇报了。所以建议做项目管理的人，一定不要说大而空的话。
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在我们单位做项目的人，不管是研究生还是博士，只要到我的部门做项目，工作满五年以后，必须上满13天的项目管理的课程。
经常有企业家来跟我诉苦，问项目进度怎么控制。每次接到这样的需求以后，我总会问他以下几个问题：
第一，需求的问题。项目进度不好，请问需求有没有改来改去？客户的需求是否准确？你理解的是不是完善的？如果需求老是改来改去，请问这个进度能好吗？
第二，质量的问题。在做项目的过程中，工程师写的程序有没有注释，文档健全吗？如果文档不健全，前面的员工一走，后面的员工就没办法继续了，而且经常会出现你写的代码我看不懂的问题。
很多公司存在这种情况，这是管理水平比较低的表现，总是把工作寄托在人身上，会出现很多问题。
所以，工作有没有做完善？工作质量有没有抓好？能不能做到不用返工？这些都影响项目的进度。
第三个问题，是组织架构的问题。项目计划半个月内做好的，可是十天以后一个高层领导把项目负责人派去出差了，你说这个进度怎么控制？
需求变来变去；工程师文档不清晰、计划不清晰，很多工作重复性做，可复制性不高；管理混乱，刚委派工作又被其他领导安排去出差等等一系列问题导致项目进度提不上去。
实际工作中，还经常会出现一种领导，紧进盯项目进度，一旦出现问题，感觉失控了，于是让下面的人写月报表、周报表、日报表，结果就是大家一边要赶进度，还要一边花心思精力准备材料应付报表，进度没提上去，反而加重了工作人员的负担，发生了反作用。
在这一点上，我们必须向祖先学习，懂得解决问题的根本，而不只是解决表象。N维空间里的问题，要学会到N+1维空间去解决，这是一个最好的方法。在这一点上，西方名字叫系统工程。
如何最优解决问题？N维空间里的问题，到N+1维空间去解决，要跳出来，永远不要让制造问题的人解决问题。
两个部门之间出现矛盾解决不了怎么办？不要让两个部门协调，要由领导出面解决。
在企业经营上，企业发展再好，创始人再怎么牛，一定要请一个专家在旁边给你提意见，一定要引入智库，因为即使你能力再强，自己的事都很难解决。就像自己的孩子永远都教不好一样。
所以说，项目管理过程中的十个问题，无论是涉及到哪个领域的问题，都不能在这个领域里解决，必须要整合解决。