情况,你都应该认为,他们提出的方案,从他们的角度来看是最合理的。你的长处是掌握事情的优先级,评估各个方面的轻重缓急,从而根据他们的意见得出一个合适的(而不是正确的)方案。所以,在会议上,你要充分尊重每一个人和他的意见,夸奖那些意见提得比较好的人,千万不要把会议带入无休止的争论(你要让大家知道事情不是非黑即白的,而是多元的,唉,我们的教育惹的祸…)。会后,你自己写文档,做决定。会议上大家的面子都被照顾了,自然实施起来的阻力就小,如果还有意见的,你就私下找他聊,如果还不能说服他,你就要让他明白,因为你负责这个项目、你担当风险,所以,这个优先级应该你来判断。组织中的高层,并不见得水平会比一般的成员高,但是,他要承担组织的风险,加之信息的不对称性,所以,对事情的优先级的判断肯定比下属强。
在施工过程中,内部管理还要注意的一点是时刻强调以验收为目的的思想,每个任务的最终可交付成果一定要是可以被检查的,时刻考虑如何检查结果、如何向客户交付是项目负责人一直要注意的事情,我听说有些老项目负责人拿到项目是倒排计划的,即首先看如何验收和验收标准,然后决定工作计划。很多项目开始了很久,还不知道如何验收,那么这个项目出问题的可能性就很大了。做项目就是为了验收,我们的角色不是研究机构,我们的目的就是在付出那么多劳动后得到结果。
对于需求天天变的客户,你就一定要事先做好规矩:
a)统一联系人:建设方指定一个人和项目组进行沟通,不能张领导、王领导都来说几句,如果他们意见不一致,那你只有得罪领导的选择了,所以,项目的最初就要定好规矩,我项目组只认一个的意见,有什么要求你们内部先统一再和我谈,我不想卷入你们内部部门之间的矛盾之中。
b)所有工程量、施工工艺、材料、工期等变更全部要有书面签字认证,这点切记!这样做好处多多。
对于客户来说,嘴巴一动最方便,一会要求这样做、一会要求那样做,反正是你们做。这时你一定要留下书面文件并签字盖章,只有拿到了书面文件,在工程结算时才能拿回自己应得的那部分钱,否则的话客户口头许诺的许多变更费用你是一分也要不回来的。