的社会影响力，做到两者的适当平衡。企业承接的项目规模越大、与国民的福祉关系越密切，则项目经理和企业的社会影响力愈加应成为其首要目标。
总之，项目的多目标特性需要项目经理在其漫长的职业生涯中，不断地通过系统的思考、实践的磨练，找到各种相互支持又相互冲突的目标间的最优均衡点，实现项目目标的综合优化。这个过程也正是项目经理体现和提升对自身的角色认知和角色平衡的能力过程。
3、管理者与领导者角色的平衡
项目经理无疑既是整个项目的管理者，同时也是项目团队的领导者。但是，这两类角色有着天然不同的职责和要求，由于不同层级的项目经理在岗位胜任力上的要求有很大的不同，因此他们在这两类角色中的侧重点是不同的，必须把握好管理者与领导者角色的恰当平衡。
项目经理作为项目的管理者，其主要任务是管人和理事。根据现代项目管理的科学化要求，项目经理应尽可能地通过人和事的制度化、规范化、程序化来解决对人和事的“管”和“理”的问题，甚至从某种程度上要有意识地弱化人的作用，防止因为个人因素导致项目的瘫痪或失败。因此，项目经理作为企业中的一类岗位，更需要的是运作一个项目的技术技能。
但是由于项目组织的临时性特点，项目经理需要更多地依靠沟通和社交技能来推动员工激发出创造力，这就要求项目经理具备激励成员、调动团队成员积极性的领导者角色，尤其是中高层经理还要承担在动态的环境中时刻保持对外部机会的高度警醒、为了组织的利益积极主动地变革、通过优化风险和创新性手段，运用概念技能来实现组织可持续发展战略目标的角色。因此，项目经理要掌握管理者与领导者角色的平衡，并随着自己的职业发展，逐步完成从管理者向领导者角色的转变。这种转变具体表现为：
(1)从“内视”角色向“外视”角色转变。即从单纯的内部管理视角转向对外部环境中机会和威胁的把握，能够及时地把握机遇，避免威胁，为企业的长期生存和发展提出前瞻性的战略方向和指导。
(2)从“机会寻求者”向“机会创造者”角色转变。即项目经理要从组织现有的有限项目中寻求发展机会，被动地接受组织安排，完成限定项目的角色转向项目机会创造者的角色。为此，项目经理必须有能力在给定的资源约束条件下，去设想和创建一种可以把握的可能机会场景。尤其是中高层项目经理，要有为此不惜向现有的制度挑战，变革目前交易规则的魄力和野心。同时，项目经理必须说服潜在的追随者和项目的利益相关方网络，借助于他们的支持和对资源的重新组合，使这种交易规则的改变成为可能，从而实现机会情景背后的目标。