果依赖的收益结构。这种结构保证了收益目标落地分解过程的高度一致性，从而使得复杂多变的项目集收益实现过程更加聚焦组织战略。
为了更好地理解项目集收益实现管理过程，我们以某通信网络系统提供商为国内某通信运营商开发新的移动通信网络系统的项目集来举例说明。
移动通信网络系统新产品的开发，一般包括多个网元设备的研发过程，开发内容涵盖了硬件、软件、底层中间件、供应链等多个层级。这个研发过程历时漫长且复杂。该网络系统提供商为了实现扩大中国市场销售收入和利润的组织战略目标，希望研发部门能够交付更好满足客户价值需求并提升组织利润的新的通信系统产品，在组织启动项目集之前，就开始了对最终收益的解读。收益识别与解读是从图2最右侧的项目集战略目标开始向左侧逐步深入的。项目集管理团队需要基于组织战略级商业论证信息来解读项目集需要达成哪些“最终收益”来支撑组织战略，这是对满足比项目集更高层级的战略目标的必要收益的理解。换言之，就是要思考达成这样的战略目标需要达成具体哪些维度的收益，有三方面的收益维度：①提升运营商价值的产品。②更低的组织开发、实施成本。③更多匹配全球客户的通用功能。
然后，基于项目集需要实现的最终收益，项目集管理团队通过组织对于商业环境论证和组织能力的估计结果，有序分解得到为满足这些最终收益所需要达成的中间收益，识别出的每一个收益都应该按SMART原则归入收益登记册，即每个收益要有清晰的收益描述与之对应，来解读收益的现状及目标、依赖关系、利益相关方等细节。
接下来，还要继续识别出为了实现这些收益所必须完成的商业变革措施和所需要的使能器。比如，为了更好地解决运营商在运营中遇到的系统问题，不仅需要提升和优化现有的网络管理软件来帮助客户实现更多的网络诊断方法，同时也需要帮助客户尽快理解新增诊断功能的应用，结合客户业务需要，支持客户完成所需的业务诊断工作的相关商业变更活动，这样才能真正达成帮助客户解决问题的效果，才能使客户真正认可产品的价值。
通过这样一个收益识别过程，这个架构好似复杂建筑的钢架结构，它将组织战略目标转化为支撑战略收益实现的架构，一个清晰的收益实现过程的链型因果结构被显化出来，为深入地进行收益分析和合理的规划提供了坚实的基础。