物品产生了依恋。毕竟相比工人组装的家具，你一定会对自己组装的那一个感情更深，赋予它更高的价值。
“宜家效应”不仅适用于家具，而且适用于思想。你自己组装出来的思想，你也会更喜欢。所以，当你对下属说“我不知道”的时候，不是说你完全甩手，而是你要给下属提供一些元素，就像宜家的家具配件一样，促使他把它们组装成最终的思想，这样他会理解更到位，会更喜欢，会更愿意去执行。
这正是管理和领导不太一样的地方。
约翰·科特认为：管理是维持运转，领导是实现变革。
罗纳德·海菲兹认为：管理是解决技术性问题，领导是解决适应性问题。
尽管说法不同，但他们的理论是相通的：管理是不变，领导是变。
一些维持性难题，我告诉你怎么做，你可能也去就高高兴兴去做。但领导是处理变革性难题的，而变革性难题有四难：发现问题难，界定问题难，发现解决方案难，实施解决方案难。
这些“难”，也就是“阻碍”，是领导活动不同于管理活动的关键因素。变革性难题需要克服一些障碍，大家才愿意去做。这个时候，就要下属自己想出来。
领导力的初级定义是：带领团队实现目标。领导力的高级定义是：动员团队解决难题。
领导为什么是动员团队解决难题？因为团队往往是不愿意去解决难题的，是不愿意付出艰苦努力的。所以，你要去动员他们，给他们三个方面的力量：意义感、义务感和信心感。
3. “三感交集”，才能承担责任
我们对某件事的责任感，其实是三种感受的组合。
第一种是意义感，即“我想做”。
第二种是义务感，即“我该做”。这个义务往往包括利益，也许你和你的孩子之间不需要利益，但在企业和员工之间，你需要给他一个职位，他才会觉得有义务做这件事。
第三种是信心感，即“我能做”。信心感还可以细分为两个层面：一是对这件事本身的信心，而是对自己的信心。
这三个维度缺一不可。缺了任何一个维度，员工对这件事都不会有责任感。
领导力的核心在于八个字：动员团队解决难题。
需要注意的是，这个定义的准确解读不是“动员团队+解决难题”，而是“动员+团队解决难题”。领导者的任务是“动员”。解决难题的主语是团队，而非领导者。
领导力的修炼有两句口诀：第一句是“我来”，第二句是“我不知道”。前者是承担责任，后者是直面难题。这两句都是从“动员团队解决难题”衍生出来的。
“我来”干什么？我来解决难题，我来动员团队。因为是难题，所以我不知道。就算我知道，为了动员团队，我可能也说“我不知道”。这才是领导力的表现。