事儿。这个事儿通常在企业里面可以称为战略目标的分解以及项目资源的调配。当把这一部分的问题解决了之后，下一步需要做的事情是什么呢，要有人能够把几个关键的战略目标，用合适的资源，把这个事儿实现，实现之后关键还得有收益。
很多时候我们做项目，最怕的一点是大家为了做项目而做项目，首先做项目本身不是目标，我们的目标是通过项目的落地，成果的转化，最后能返回到运营里边，能见到收益。因为做项目是个花钱的事儿，最后钱花了之后得怎么能赚回来。如果很多时候花钱的时候没有考虑这个钱怎么赚回来，这个项目往往是做不成功的。
就像之前大家炒房，炒房其实本质上也是一种项目。大家炒房的时候首先考虑到的不是自己怎么去买房，而是这个房子买了之后多少年能把这个钱赚回来，能不能升值。项目群也是一样的，很多时候买的过程并不重要，关键是大家提前想好了这个房子能涨价，涨了价自己再卖出去还能再把这个东西的钱都收回来。后来发现有些人做的不太成功，不太成功的问题不是取决于买，因为你会发现买很容易，只要你去卖房子的地儿，那卖房子的销售都可热情了，基本上一定要用各种服务的手段把这个东西卖出去。那问题是你买了之后真的容易脱手吗，有很多地区房子买完了之后发现价钱没涨，或者说卖房子的时候房子卖不出去，那其实这种项目就是失败的。就属于开始的时候根本没想好，只想了买的过程，但是没想这个东西最后怎么转化成收益的问题。这个是项目群这个层面我们需要考虑的，这种战略项目更侧重的不在于实施，而在于成果怎么转化。
项目群分解再往下其实就是我们所说的子项目，子项目其实很简单，很多时候如果我们单纯地叫项目经理而不叫项目群经理的话，其实项目经理他应该属于目标为导向的，他的前提是这个项目得有明确的目标，有了明确的目标，有了合适的组织结构，有了合适的流程，他就能把这个活儿干下去。
这就是很多时候其实我们发现外企的项目经理好干，因为我自己也是外企出来的。我第一份工作是在摩托罗拉，那时候摩托罗拉还是强盛的阶段，不像现在。当时强盛的时候，其实我们的项目管理的各项流程制度它是很规范的。我从最开始的时候，我的项目公司做亚太区的产品，叫做新产品的项目，我们的名称叫technical program manager，翻译过来叫做技术项目群经理，或者叫技术产品项目群经理。这样一个角色，其实很年轻的年龄我就可以去领导着很多不同国家的很资深的专家，包括很多的经理，去把这么大的项目管下来，为什么，不是因为个人能力很强，而是因为制度很健全。制度健全的背后是说其实大家都按照规章制度办事的时候，其实你会发现管理协调并不是那么难的。
但是后来发现了，在咱们国家，有的时候不大的一个公司，很小的一个项目，它协调起来难度就特别大，难度特别大的原因是没有任何的规章制度。突然到了一个无政府的状态下，你会发现个人能力就显得非常重要了。你得想尽各种不同的办法，各种软技能啊，影响力啊，搞关系，奖惩，介入不同人的影响力你才能把这个事儿做下去。所以很多时候，我们发现在这种成熟的项目管理的企业，尤其是外企，出来的项目经理，他到了民营企业，为什么水土不服，他肯定是不服的，因为原来是在一个温室里长大的，现在突然跑到了一个没有秩序的世界里，你发现你原来的认知整个都被改变了。
所以在这个最底下的层面，是要做这个工作的。到底有谁能够把项目经理，包括项目组成员，包括项目组成员的领导，包括项目经理的领导，能把这些人的认知给统一了，这事儿才能做下去。
所以企业的战略落地是要经历这样几个过程的。有愿景，有人要制定战略，有人要分解战略，有人要围