先资本项目经理则会大胆地接触那些已经在本国建立了强大的能力和良好的声誉但是在全球市场却缺乏大量经验的有前途的供应商，甚至从他们那里购买关键的设备，从而以较低的成本快速获得服务。例如，一家领先的亚洲金属企业通过低成本的中国工程师购买了60%以上的设备(包括整个电厂用的设备)，将项目总成本减少了40%。
3、消除过度设计
不得力的资本项目经理很少质疑他们购买的材料、物资和设备的规格以及余量的设定依据。这样，过度设计和过多的余量经常会显著增加项目成本。但是，我们研究的亚洲企业信奉质疑所有的假设，并信奉必须了解设计和规范背后的根据和理由，他们坚持设计规范必须经受严格而系统的价值工程测试，有组织地运用技术知识来发现并消除不必要的成本。印度一家大型的工程、采购和建造企业通过运用这一方法，计划将其提供的设备的开发和建造成本降低10%~15%。同样地，一家国家石油企业通过重新设计管道规格以消除过度设计，使管道成本比全球基准降低了60%。
4、实现组织扁平化
尽管扁平组织结构并非新概念，但在实践中，它的运用更多地反映了管理偏好或组织的历史，而不是出于必要。此外，西方企业往往有着臃肿的官僚主义程序和系统，降低了其决策速度。
但是，资本项目紧张而快节奏的性质必然要求采用扁平的组织结构。这种项目管理组织通常从一线员工到项目经理只有两个层次，项目经理直接向CEO或董事会成员汇报。尽管CEO会参与所有关键讨论，但项目经理全权监督支持部门并管理资源，因此，可以自己迅速做出决策，除非预算会受到威胁。审核在决策过程中进行，因此，审核并不会延误决策。
为了确保成功，他们运用详细的规划和激励策略：活动规划到微观层次(例如，每家供应商每天的交付计划)，规划部门确保所有项目团队都坚持计划并报告任何偏离计划的情况。明确的流程和鼓励建造团队如期完成项目的有力激励措施支撑着这种结构———鉴于这些企业大胆的表现预期和不留余地的目标以及对于过程的严密审查，这种结构是必须的。详细的指示自上而下具体落实到个人头上，他们都有着明确的目标和责任。
项目经理必须自始至终负责项目、与一线部门协调他们的工作，并实现资本支出最小化。不得力的资本项目经理只编制高层次的进度计划，尽管项目经理负责端到端的项目交付，但他们并不负责实现资本支出最小化。