成项目集路线图的重要输入。与多项目的管理不同，项目集的收益实现管理提供的分析方法，帮助我们不仅明确了项目集各个组件需要交付的使能成果，还将与之相关的商业变革措施也纳入了项目集组件的管理范畴，并且为各项目集组件明确了必须努力实现的收益目标。这使得项目集内的各组件不是简单地交付项目输出，同时也对中间收益的实现负责。而收益依赖地图中除了这五种颜色圈外的部分，则作为项目集管理活动由项目集管理团队直接进行管理。
当然，图2所示的项目集组件只是一个雏形，更深入分析项目集各组件内的技术、组织、资源等多方面的依赖关系，还会进一步优化、拆分或组合成更合适的项目集组件，但是收益分析和规划方法提供了设计项目集组件的明确的战略聚焦方向。
由此可见，应用收益依赖地图来分析和规划收益，使得收益实现的思路更加清晰，它是制定收益实现计划的核心内容。收益实现计划中会将上述收益分析过程输出的分析结果进一步加以整合，增加治理方法等策略，成为项目集管理计划的重要组成部分，它为漫长的收益实现之旅提供了很有价值的路数。
6、收益交付——项目集收益实现的主体施工过程
收益的交付过程往往是与收益的分析和规划阶段不断地迭代进行的，这主要源于项目集的复杂性和多变性。要使得收益具有时间价值就必须及时并充分地实现收益，因而在收益交付阶段，要想判断收益的执行情况，就需要定期地将由项目集组件和项目集本身交付的真实收益与预期收益进行对比和评估，并考虑到整个商业环境的动态变化，这样才能及时保持收益与组织的预期战略目标相一致。
评估的一个关键方面就是要考虑项目集组件甚至整个项目集本身是否仍然可行。如果项目集价值主张已然发生改变，例如，项目及整体的生命周期成本将超过项目预期收益，或者收益交付时间太迟导致机会窗口不再存在的时候，就需要及时终止项目集组件或者整个项目集，从而防止组织资源的浪费。
当然，更多的情况是各种变化导致的收益评估结果产生偏差，也可能有新的风险或者机遇出现对预期收益产生潜在影响，通过项目集治理和收益过程的管理，就能有效地帮助项目集在变化中总是连续不断地与组织战略保持一致，抓住变革的机会，最大可能地利用组件间的协同效益，确保项目集最大化实现预期的收益。
7、收益移交与维持——收益实现的验收转运营过程
收益移交一般有两种情况，一种情况是在项目集收益交付过程中，对于那些可以产生渐进收益的项目集，当项目集组件完成后就可以进行相关收益的移交工作。另一种情况是在项目集收益交付过程完成时，因为项目集组件只有在整合后才能交付收益。不论上述哪种情况，为了更好地移交和维持收益，在实际操作中一般都会进行收益移交评审，确认实现的收益范围与商业论证相一致，制定和评估移交计划，确保移交到相关的运营领域时收益仍然能持续实现，并且基于目标收益的测量和分析也仍然需要维持。
项目集收益实现管理采用诸如收益依赖地图等管理工具和方法，为组织从战略到项目集实施部署提供了一系列的过程管理保证，从而确保了组织战略落地过程的一致性和有效性，让组织在纷繁的变化中拨云见日，直达收益。现实生活中，收益有时要到项目集结束后很长时间才能得以实现，因此在项目集结束之前，预期的收益成果需要移交并且要规划好收益维持准备工作，从而使其收益得以在后续运营阶段中继续实现。