BI（BusinessIntelligence）即商业智能，它是一套完整的解决方案，用来将企业中现有的数据进行有效的整合，快速准确的提供报表并提出决策依据，帮助企业做出明智的业务经营决策。
失败的项目管理员，各有各的不幸。笔者从事了多个BI项目的实施，也带过不少的BI项目管理员。对这些项目失败与成功的案例进行分析，笔者发现BI项目管理员有四大悲哀。不知道各位读者是否也有这种悲哀呢？
一、非常出色的完成了本来不用实现的需求
有些项目管理员花费心思完成了某个需求，结果却发现用户对这个内容可有可无。这就是在做无用功。这种错误其实笔者在刚做项目的时候也经常犯。如笔者一开始在一家家电卖场实施BI项目时，跟相关用户沟通后发现他们需要一个需求。然后就埋下头开始闭门造车。等到笔者非常出色的实现了这个需求给用户演示时，他们却说他们的原意并不是这样的。笔者这几天加班加点都打水漂了。那么该如何来消除这个悲哀呢？笔者有如下几个意见。
1、在需求实现的过程中，要加强同用户的沟通。笔者认为，之所以项目管理员有这个悲哀，很到一部分原因是同用户缺乏沟通所造成的。在需求调研以及实现的过程中，如果能够不厌其烦的跟用户进行确认，那么就可以少走这些冤枉路。
2、不要用“相当然”的态度对待用户提出的需求。当用户提出某个需求时，如果项目管理员以前做过这个需求，就会“想当然”的去接受。利用前期项目的经验去实现这个需求。可是由于不同的企业有不同的特点。虽然需求的内容相同，但是其细节方面会有不少的差异。失之毫厘、差之千里。最后实现的需求就可能跟用户所要的内容相差很多。为此当用户提出需求时，即使这个需求项目管理员以前遇到过，也需要不断的向用户确认相关的细节，包括数据背后的逻辑关系、企业对这个需求的特殊考虑等等。
二、权利不够 无法调动企业的资源
三分系统、七分实施、十二分数据。BI系统的运作主要靠基础数据的支持。而BI系统所需要的基础数据主要来源于各个部门的日常业务。这也就是说，BI项目需要企业从上到下各个部门的支出。这就要求BI项目管理员在企业中要有比较大的权利。只有如此，才能够去派遣其他部门的员工，支持BI系统的运作。可惜的是，不少失败的项目或者效果不理想的项目，都是由于项目管理员权利不够、无法统一调配企业的资源所造成的。对此笔者有如下几个改善意见。
一是需要将BI项目上升为一把手工程。笔者现在给企业做BI项目时，都会见以企业，让企业的一把手作为BI项目的负责人。这个负责人需要能够调配企业所有的资源，特别是员工资源。毕竟在BI项目前期，基础资料的整理以及规范，需要耗费员工大量的时间与精力。如果没有一把手在那边压着，这项工作很难做好。
二是需要取得“尚方宝剑”。如果企业的一把手比较忙，而有相关的部门经理作为BI项目负责人，那么这个用户应该有“尚方宝剑”。这个项目负责人拥有这把宝剑之后，就可以支配其他部门用户的工作。说句难听的话，人都是自私的。现在如果让分配用户去做一些额外的工作，如果这个支配者没有相当大的权力，估计人家不会理你，或者说采取应付的态度。为此笔者这里特别强调项目负责人的权利。
三、基础数据不准确 导致BI项目寸步难行
BI项目负责人的第三大悲哀是项目上线后，发现系统运算的结果与实际测算的结果相差很大。回过头来一分析发现原来是基础数据不准确导致的。后来没办法，只有回过头来再整理基础数据。BI系统的功能就是对现有的基础数据进行统计分