人员普遍有种浮躁和易动的心态，一个成熟的项目经理和他所熟悉的，相对成熟的项目团队几乎不存在，人员总在变动，你所说的灵活的项目管理不可能实现，更不用谈内部、外部不确定因素这些具体的东西了。由此话题引出了成熟的项目组织的重要性。
一个行业软件开发供应商如果想在行业中有些名气，就必须在时间上存在足够长，行业背景要有一定程度上的认可度，成功案例要有一定的数量。在攒够这些资本的过程中，企业逐步完成它对于行业软件领域中业务、技术和人员的原始积累，企业由此走向成熟。
我见过一些国内软件企业，在成长的过程中没有实现这些方面的积累，在企业发展到一定规模之后，这些问题凸现出来，有些在短短数月间骤然间消失，有些分崩瓦解到一定程度后稳定下来，艰难的等待第二次辉煌。
这些软件企业成熟度和内外部不确定因素有什么关系呢?很多人看到这里就已经想到，越成熟的企业，项目的内部不确定因素和部分外部不确定因素的风险性越小，因为它已经经历了足够的错误和痛苦，将足够多的不确定因素和不知道因素所造成的风险减小到了很小。
现在谈谈外部不确定因素，外部不确定因素在很大程度上是不受项目经理所控制的，前面所举的外部不确定因素的例子是少数可被控制的因素。将工作重点从项目本身转移到控制外部不确定因素是项目经理成功运用灵活的项目管理的必要手段。
实际上，客户最清楚什么是竞争，不像内部不确定因素，外部不确定因素更多的取决于行业的成熟度，在中国，各个行业都在快速的发展过程中，不论是电信，还是银行，或者是互联网，就拿电信行业来说，GSM正在逐步退出历史舞台，联通2003年推出CDMA，中国移动也推出相应的3G产品体系，而4G的研究也正在进行中;处于这样的竞争条件下的项目，对WCDMA、cdma2000和TD-SCDMA三种主流的3G技术标准的取舍，时间上的紧急性，技术的复杂性等方面都提出了很高的要求。这个时候，标准项目管理在很多方面会遇到很多困难，越来越多的不确定因素将标准项目管理方法的界限从不同的角度延伸，从某一点上开始，你必须找到新的方法去管理你的项目，可能这些方法还没有被前人使用过。
4、项目计划
计划通常是最痛苦的，耗时的，对于需求频繁变化的项目来说是最没有价值的;在标准项目管理过程中计划是最重要的，没有计划项目经理和项目组将丧失方向和感觉，而对于灵活的项目管理中计划也是重要的，但如何计划才能将计划变成有价值的呢?
对于中小型商业银行的金融项目来说，项目的每一分，每一秒都是重要的，项目是否能多快好省的完成决定了商业银行当年在当地市场的竞争地位，市场变化飞速，如果项目不能及时完成，一步赶不上，步步赶不上。所以商业银行对于项目的期望和要求都很高。
当项目组遵循标准项目管理流程进行项目计划时，客户会说：“我们需要项目尽快完成，不然我们将不能够完成今年的利润目标，并且工商银行在一个月后就推行这几项业务了，我们要在他们之前完成，你们的老总和销售都向我保证过，可以在此前完成。所以不管如何做，你们现在就开始写程序吧” 或 “你们已经做过此类型项目，你们应该知道怎么做，计划只会拖延时间，所以快点开始”。
在种种条件迫使下，项目组不得不在极短的时间内产生行之有效的项目计划后进入开发。甚至没有时间做详细的需求。我们不得不面对这样一个矛盾，一方面，需求频繁的变化导致计划纯属浪费时间，而另一个方面，我们必须做计划。
标准项目管理流程的计划包括大大小小十几二十个计划，从工作列表、甘特图到时间安排、人员选择，成