文件仍然需要存在，包括项目范围说明书、WBS、详细的工程计划、风险记录单、问题登记簿、变更日志等等。公司杠杆外包策略的同时需要为特定的项目交付性开发验收准则。
如果供应商只提供10项任务的工程计划表，会发生什么?如果供应商制造了不好的可交付成果像是糟糕的代码、糟糕的培训材料或是没用的测试案例会怎样?通过为每一个主要的项目管理和系统开发生存周期的可交付性成果确立验收准则，这样公司和供应商就会有共享的质量定义。
公司可以冒险定义大量的造成收益递减的验收准则。我们是否真的需要在合适地格式化的项目问题登记簿上的验收准则?需要实施灵活性，因为供应商想在不招致额外的管理负担(供应商在提议的反应阶段可能对这些负担没有计划)的前提下交付给客户端。
外包仅仅是为了成功完成交付而采用的一种额外的工具。项目管理方法，项目产出、作用、责任以及期望需要在之前定义，这样双方就可以在共同信任、透明和灵活性下完成交付。独立于内购或外包，客户端项目管理者仍然需要受限于时间、范围和成本的三维限制。
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