项目经理在项目管理中无疑具有核心的作用。项目经理在高级管理层和项目团队成员之间起承上启下的作用。他要把高级管理层的意图转变为可执行的方案，并传递给项目团队成员;又要通过团队成员的努力把项目成果实实在在做出来，并提交给高级管理层。
众所周知，项目管理就是要在规定的范围、时间、成本和质量之下完成任务。因此，项目管理就是要求有强大的执行力。从执行力上讲，项目经理就是执行力的总代表。
1、项目经理的权责不对等
项目经理是项目的唯一责任点。万一项目失败，高级管理层不会找别人承担责任，只会找项目经理。项目经理必须对在规定的范围、时间、成本和质量之下完成项目任务负完全、最终的责任。如果你觉得项目的要求很不合理，你可以在接受任务之前，运用自己的专业能力，与高级管理层讨价还价;但是，一旦你接受了具有既定要求的任务，就必须在既定的要求内完成。你没有任何借口!
项目管理特别强调“唯一责任点”，不仅整个项目要有唯一责任点，项目中的每一项工作都必须要有唯一责任点。虽然一项工作可以由许多人一起来做，但只能由某位单一个人对该工作的成败承担最终责任。这种最终责任绝对不能由两个或更多的人来共同承担。项目管理的“唯一责任点”要求，对我们做各种工作都有很好的指导作用。最终责任点不明确，往往是许多工作不能有效完成的症结所在，自然也是企业执行力不足的症结所在。从最终责任来讲，绝对不能集体做事、集体负责，而必须是集体做事、个人负责。
要承担完成项目可交付成果的责任，项目经理自然就需要相应的权力。尽管人们常说权力和责任要匹配，尽管我们也想要为项目经理争取更多的权力，但是项目经理经常不得不面对正式权力不足的挑战——即便正式权力不足，项目经理也必须完成项目可交付成果!
正式权力是指上级对下级的指挥、命令和控制权力，来自管理者的职位，也被称为职位权力或合法权力。在永久性组织中，职能经理有很大的正式权力。但是，在临时性的项目上，项目经理的岗位是临时的，而且是在组织正常的权力结构阶梯之外的，而且项目团队的许多成员是从职能部门借来的。这些因素综合起来决定了项目经理的正式权力往往是不足的。项目经理没有足够的正式权力，并不是不正常的。
2、培养非正式权力
要在没有足够正式权力的情况下完成项目可交付成果，项目经理自然就需要其他权力的补充。什么叫权力?你想要别人做什么，别人愿意按你的要求去做，你就有了权力。所以，权力不局限于正式的职位权力，还有多种其他权力。例如，作为技术或管理专家的权力，即专家权力;由于你的个人性格魅力和沟通能力，别人愿意以你为参照物，愿意向你看齐，愿意以你为榜样，即参照权力;项目经理有权对项目工作发出指示、通知和要求，即项目权力。
项目权力与正式权力有些类似，都是来自于项目经理的职位，但又有很大不同。正式权力是上级对下级的权力，而项目权力是针对那些与项目经理没有上下级关系的个人或组织的，如业主单位的项目经理要求承包商做或不做某项工作。
由于没有足够的正式权力，“项目权力”对项目经理来说就特别重要。项目权力通常会在项目执行组织与项目经理的服务合同及其他项目合同(如设计合同、施工承发包合同)中加以明确。项目执行组织应该特别注意不要干涉项目经理履行其项目权力。这是保证项目经理按其职业道德和专业要求，公正、合理地履行职责的基础，也是保证项目平稳、顺利进行的基础。
优秀的项目经理，肯定是善于运用专家权力、参照权力和项目权力的。这一点，对每