、很不可靠。
第二步，识别相关方究竟是谁
项目很少能够由自己独立完成，要想得到自己想要的，首先需要给予别人他们想要的。识别清楚项目相关方不是一件容易的事，合同上的图章只是办公室里的一个办事员盖上去的，真正对项目有影响力的一般是在幕后的人，这也是中国为什么有“后台老板”“某某人后台很硬”之说。
项目治理中的相关方对项目的根本支持在于提供相应的资源，包括资金、信息、人员乃至权力。然而，拥有资源的人和能够支配资源的人是两回事。“县官不如现管”，我们需要费一番心思才能找到真正管事的人，特别是他们与我们不在同一个企业时这点尤为重要。这还不算难，难的是我们还必须一次性找对人。如果你不小心找错了人，就像在高速公路上走错了一个路口一样，会走很长一段冤枉路，甚至会走入死路。那个真正的相关方可能就坐在隔壁的桌子后面看你的笑话。
在中国的文化中，从来就没有纯粹的正式组织，总是正式组织中夹杂着非正式组织，而且非正式组织的力量常常要大于正式组织的力量。正像毛泽东所言：“谁是我们的敌人，谁是我们的朋友，这是革命的首要问题。”项羽对自己同姓人总是十分信任，但刘邦正好相反，对自己的亲人很冷淡。这样的结果是，外姓人因得不到重用和有实惠的赏赐而对项羽灰心，但刘邦则凝聚了很多外姓人，没有亲情牵挂反而使外姓人看到公平和希望。
第三步，识别相关方的需求和期望
识别相关方很困难，但识别相关方的需求和期望则更困难。中国人好面子，一般不会赤裸裸地说出自己的期望，特别是顺便想在项目中夹杂点私人的利益时更是如此。麻烦的是，我们一般都会在项目中夹杂私念，有时候甚至私念比项目公开的利益更重要。
“你先说说看”就成了谈判中常见的表达方式。这种方式后面隐含的意思是“你猜猜看我想要什么”。这时候真应了 “谁先说谁先死” 那句话，先说的人会冒很多风险。所以，有经验的老手总是要花费一番精力去搞铺垫，去了解对方，去装作喜欢对方。等到坐到谈判桌上时，大多成竹在胸，只是走走程序了。
这还不算困难，最难的是对方也不知道他们自己的期望和要求是什么。这种由于混沌而呈现出来的东拉西扯、反复无常和“无欲则刚”才是对我们真正的考验。这时候需要我们比对方还要了解他们。
刘邦比项羽更了解人们为什么跟着他，因此要官给官(反正没得到天下前，对这些官位也不能太当真)。更主要的是，刘邦知道士兵们并没有很高的觉悟，他们中的绝大多数人是为了解决饿肚子的问题才跟着他。在打仗时，刘邦总是很看重粮道，更有萧何这样的人才帮他筹措粮草。项羽总是勇往直前，无暇顾及这一点。在广武山上，一方守着米山，一方守着石山，对峙了一年。尽管项羽一出场就能将刘邦的将军吓个半死，但最后自己也饿得骑不动马，只能坐轿，不得不与刘邦言和。
第四步，寻找满足相关方需求和期望的途径
定义清楚了问题，方案很多时候是明显的。我们常常认为方案困难，其实原因在于上面三个步骤没有完成好。在项目治理中，这一步的问题是由项目经理来回答的，他们需要使用这些由相关方提供的资源来制订项目计划去满足他们的期望和需求。
刘邦很了解韩信，因此会对韩信的使者说：“为什么要做临时的齐王，这太小气了，要做就做真正的齐王”，并立刻命人赶制印玺，派张良亲自送去。项羽则不然，他对部下很疼爱，部下受伤后，他会亲自喂饭乃至流泪，但要赏赐时将印玺在手里磨圆了也舍不得交出去。
第五步，不断监控、调整以确保事态向实现自己目标的方向进展
“关系网”是中国人做生意时必须要考虑的问题。对于项目来说，其相关方之间并非仅存在各自与项目之间的星形关系，而是除项目之外还有很多其他的联系，这些联系使相关方之间的关系构成复杂的网络，每一个网络节点和关系路线都可能会对项目产生影响。
项目有生命周期，在生命周期的各个阶段会有一些相关方退出，也会有一些新的相关方加入。找不到相关方的方案是不可行的，每次相关方的变更都会进行第二、第三、第四步的迭代，有时候甚至需要修正自己的目标，将第一步也纳入迭代的过程中去。