的九成以上都与沟通相关，而这种沟通包括写文档，开会，进行一对一的对话，打电话或者发电邮。团队成员的声音如果被埋没，项目注定走向失败。如果不进行沟通，就没有办法倾听到他人的声音，无法收集到建议与意见。
像幼苗一样，项目团队的成长需要领导层的关爱，需要你给他们提供成长的空间与“养料”。与项目团队之间的沟通也是同样道理。你必须密切注意沟通的进行，积极征求反馈意见，推动团队积极沟通，积极参与项目。
因此，必须注意以下这些迹象：
如果通常都很积极的成员开始缺席会议或者没有定期更新报告，你需要找他们弄清楚是为什么。
如果团队成员彼此疏远或者不参与团队讨论，要跟他们聊聊这个问题。有些时候当某个团队成员发言时，有的人会站出来否定其想法或者做出评论，结果这位成员以后就不再发言了。要注意这种潜在的危险行为。
不要把“没有回应”当作是接受。被动地接受可能使项目夭折。一些项目经理以为可以通过电子邮件说“如果我三天都没有得到答复，我就认为你同意并接受这项要求”。只有当项目成员积极接受你的要求，项目才可能顺利进行下去。
在项目开始前停止项目。很多公司希望提高生产力，改善资源的分配。这些企业特别关注组合管理，而这种管理方式可以确保得到立项的都是正确的项目。之所以要进行项目组合管理，是因为很多正在进行的项目可能没有给公司增加真正的价值。如果未能将问题项目在开始前就停掉，结果就是将时间和资源浪费在注定要失败的项目上。
很多公司都觉得自己没有足够的时间去做规划。规划的缺乏导致了执行混乱和资源浪费。实际损失已经超过了单单一个项目的失败。损失的还有资源如果得到正确分配而能够取得的成就。因为缺乏项目执行管理而逐渐产生了项目组合管理这样一个较新的概念。越来越多的公司高层开始更多地直接参与项目过程的监控。他们希望执行好的项目，从一开始就停止问题项目或者是缺乏价值的项目。
不可自负。项目管理中一个很大的争议是关于项目经理是否应该是所掌控项目领域内的专家。如果是专家就很麻烦，因为这有可能导致不听团队的声音而一意孤行。
举例来说，新近被任命为项目经理的贾斯丁要负责一个项目。他以前是一个开发人员，现在是应用程序开发项目的经理。他组建了一支团队，并要求团队成员评估各部分完成的时间。一个开发人员估计他完成某项任务大概要120个小时。贾斯丁回应说：“120个小时?应该只用60个小时就能完成。我就做得到。”
贾斯丁作为专家所带来的问题是，他开始依仗自己的经验而不是团队的能力。很多卓有成效的项目经理却会用这个例子来说明为什么他们得是相关领域的专家。他们会说这样的项目经理就可以分辨开发人员是否估算不准。这确实是事实，但是这不能回答专家是否就更有效率的疑问。如果项目经理是专家，他必须克制自我，依赖团队的能力，而不是依赖他自己想什么。
因为被赋予进行项目管理的权力，项目经理的自负还会在这方面制造问题。项目经理最大的优势之一就是更容易接触到公司高层，也更容易被他们所看到。但是，这也是项目经理最大的劣势之一。被人看到的时候，项目经理有时会忘记自己是个推动者，而非实行者—项目经理应该在幕后工作，将团队推到幕前。项目经理的工作是保证团队成员能够获得成功所需的一切。
出了错就要承认。有时，项目经理要负责扭转那些简直无药可救的失败项目。有些项目经理觉得取消项目可能影响不好。尽管在项目完成前停止或者取消一个注定失败的项目可能影响不好，但是对公司来说有很多好处。为