而调整则恰恰相反，它意味着直奔目标而去(强调适合性)。由此可见，变化是无心而至，调整是有意为之。
哈佛商学院教授罗布?奥斯丁(Rob Austin)和同事李德文(Lee Devin)共同执笔发表了《艺术性管理》(Artful Making)一书。书中提到一个价值1.25亿美元的IT项目最终失败的案例。失败的原因正是由于合作企业一味坚持原计划，亦步亦趋死板执行，拒绝用调整来应对突发的变化而造成的。书中写道：“‘为工作制定计划，然后按照计划做事’成了让他们盲从的真言，直接导致团队采取了毁灭性的做法，带来惨重的代价。…… 在商界，人人都以为这种问题很少发生，可实际上却非常普遍。”
随机调整的幅度取决于三点：产品、步骤和人。首先团队成员应该团结敏捷，面对变化应该持有正确的态度。其次，采取的项目步骤和实施办法，要有利于团队在遇到突发变化时进行随机调整。最后还要有能够进行自动测试的高品质产品编程。你当然可以用陈旧的产品编程，也可以选择不敏捷的团队，但这样一来想要调整就非常困难。因此，如果团队想做到敏捷和随机应变，以上三点缺一不可。
影响选择的另一个因素是试点成本，即做实验的成本问题。尽管对创新非常渴求，但如果试点成本过高，也会限制管理者，从而加大对项目进行预估性判断。这样一来，项目的计划、构架和设计等，就随着产品的开发进度，同步前进，同时变化。如果像之前提到的，试点工作成本较低的话，就有利于管理者作出随机调整的管理选择。
每一个项目都有其已知的条件和未知的因素，有其确定的一面以及不确定的一面，因此每一个项目都必须在计划和随机调整之间取得平衡。这种平衡是必须的，因为项目可以是生产性的，也可以是开发性的，还可以是介于两者之间的。生产性的项目不确定性很低，而开发性的项目却是高度不确定的。开发性项目强调预见性，项目执行的过程，就是朝着预见的方向探索前进的过程，而不是制定出严密周详的计划，然后严格实施的过程。也就是说，计划或调整，不能说孰对孰错，管理者应根据项目自身的具体情况、具体条件，作出最恰当的选择。