复催促，甚至“哀求”，工作执行的效果也难免大打折扣。
2、做正确的事
找到了问题的根源，就要从根本上解决。首先，我们要搞清楚“团队”的概念。在《PMBOK 指南》中，项目团队被定义为“包括项目经理，以及为实现项目目标而一起工作的一群人”。这样的一个群体中，不仅有项目经理及其身边的若干骨干成员，还包括开展项目管理活动的团队成员，执行工作以创造项目可交付成果的团队成员，为项目管理计划的制定或执行提供支持的专家，将要接受项目可交付成果或产品的、组织派出的、协调工作、提出需求建议的用户/客户代表，根据合同协议为项目提供组件或服务的供应商以及其他业务伙伴等。如此众多的相关方都被纳入“团队”的范畴，是因为他们都要为项目目标的实现完成具体的工作，提供直接的服务。
与项目经理需要得到项目章程/任命书的正式任命同理，团队成员也需要得到项目团队的正式接纳。这样做，能让团队成员从项目一开始就清楚地知道自己的特定身份——某项目团队的成员，自己在这个项目中将承担明确的责任和工作。对自己身份的明确认定，既可以方便及时安排和调整自己的分内工作，更有助于提升人们对这一特定身份的接纳与认同，而不再将其视为“额外的”麻烦和干扰。而适当的“仪式感”更有助于增强团队成员的责任感、使命感，比如来自项目经理的“聘请书” (可以是纸质的，也可以是邮件方式)，面对面的项目启动会、项目例会等。
项目是个独特的、临时的任务，项目团队也是一个开放的、动态的组织。一个合格的项目经理，不但要确保项目工作分解结构的每一个工作包都有明确的责任人，更要确保提前赋予这些责任人正式的项目团队成员的身份和角色。
随着工作的推进，一些成员将加入团队，一些成员会离开。项目经理应该随时关注团队状态，及时修订团队成员的构成，合理安排工作，及时释放资源。只有真正做到“找正确的人，做正确的事”，项目经理才能最大程度上得到工作责任人的认可和支持，项目工作才有可能被认真地对待和执行。