生产时，由于新产品安装操作困难，生产效率受到很大的影响，制造部门拒绝接收。开发人员还不服气，认为为了产品形象，生产效率低一点没什么了不起，并坚持自己的意见。几经试验，才发现此项创新使装配时间增加了近三倍，这还不包括在客户现场更为复杂的安装操作。至此，这项创新宣告破产，但已经造成生产切换中的物料混乱，有近100台安装困难的新产品流向市场或生产线，并使新产品切换工作推迟了两个多月，造成了大量的人力和物力浪费。
1、项目经理与项目组长有何不同
首先，两者的责任范围不一样，项目组长主要对设计任务负责，他的工作范围集中于根据设计规格的要求组织项目组成员完成设计任务并进行单元测试，参与必要的集成测试和系统测试工作，而项目经理需要对产品负责，从市场导向的角度来看，尤其需要对产品的市场成功负责，这决定了他的工作范围比项目组长要广泛得多，比如组织对市场需求进行分析、定义和验证，开发产品概念和设计总体方案，从业务的角度来管理或协调产品营销、制造、财务等方面的计划和执行，以及项目进度、质量、成本、资源、风险等方面的管理，等等。李明具有良好的技术背景，由于平时努力工作和积极学习，对产品有相当的认识，但对项目经理工作的理解和把握是不足的。
其次，项目经理在管理意识和技能方面的要求与项目组长相比是不能同日而语的。一般来说，项目组长有50%甚至更多的时间是花在技术方面，管理方面的工作主要是任务分派和监控、人员激励和日常沟通，项目经理的管理工作就复杂了很多，不仅要做好项目的团队建设和项目管理，还有与管理层、相关部门进行频繁的沟通和协调，在很多方面要根据项目的目标进行决策和权衡。在这方面，李明也未实现向管理者的角色转换，更多地把自己定位为项目组长甚至技术人员的角色，缺乏对下属的授权和信任，喜欢什么事情都亲力亲为，在整合和协调方面也做得很不够，制约了项目团队整体功能的发挥，影响了下属的士气，导致项目的各项工作无法顺利地开展，各子系统和模块之间的接口经常出现脱节。
再者，在思维模式和观念意识方面，对项目经理的要求非常高。除了前面提到的管理意识外，项目经理需要在业务、创新、成本、技术等方面树立正确的思维习惯。我们经常把产品开发项目团队比喻为创业团队，所以项目经理从某种程度来讲就相当于“创业公司的总经理”，他不仅要考虑采用什么样的技术方案，更需要关注产品如何才能获取更多的利润，需要高度的商业化意识。如何有效地创新无疑是项目经理必须关注也是容易犯错的一个问题，盲目地求新求异并不是真正的创新。企业需要的是有价值的创新，应该强调在继承的基础上进行创新。除此之外，项目经理还需要具有全局观念，支撑公司产品线的发展。显然，李明在这些方面都是欠缺的。
2、从项目组长到项目经理
从以上分析来看，合格的项目经理与项目组长一样需要具有技术、任务管理和团队管理方面的技能，更重要的是需要具备以下几个方面能力：
对市场的理解和产品知识;
使项目团队融为一体的能力;
对业务的理解，对产品线战略的理解;
发现产品所提供的长期价值，支持产品线愿景的能力。
应该说，李明一下子从项目组长跳到项目经理，缺乏一个过渡期或锻炼期来获取这些能力，风险是很大的。所以，公司在任命李明为项目经理之前，应该通过一些途径培养他，比如，提供市场、服务等周边部门的锻炼机会，在项目经理助理的位子上进行学习。同时，给李明提供产品管理、项目管理、人员管理、研发流程管理等方面的系列培训。
当然，项目经理能力的获得不是一蹴而