测能力”，如果项目经理给出的完成时间每次都能做到，他以后的项目工作就会越来越顺畅。许多项目组和客户的冲突，起因大都是因为进度预测不准，甚至无法预测进度导致的，进度再一再三地突破客户的心理预期，想不让人发飙都不行了。
在项目实战中，项目进度的评估和预测非常不容易，但是并不是完全做不到的。我们可以反过来看，从项目结项的那一刻开始。在结项时刻(算上变更之后的)，项目的进度毫无疑问是100%，往前推一周，我想进度是可以预测的，但是往前推一个月就会模糊一点了，越往前越模糊。换言之，项目的进度预测是随着项目的进展而越来越清晰的。
1、先分析“为什么会模糊”。
问题在于两个方面，一个是“任务分解”，一个是“临时性的任务”。对于前者我们可以逐步分解、逐点清晰的方法来解决，对于后者我们可以预留时间。我们可以先用大块的任务写在任务列表中，等要处理之前再去分解细化并再评估，随着工作的进行，任务列表会越来越细，评估也越来越准确。对于“临时性任务”则在计划表中预留时间去处理。
2、接下来分析“如何清晰”。
首先是”预估“，把当时能够想到的所有任务都写在计划表中，不要怕不详细，也不要怕不准确，有总比没有好，但是要记得及时对所有可以细化的任务进行细化;
其次是”记录“，项目经理把项目组所有做过的任务都记录到任务计划中，等到积累到一定程度之后，就可以从计划表中看到项目组完成任务的速度，即项目组实际的完成能力，这个能力值的单位可以是任务/天、工时/天、工时/周等。同时可以得到的，就是“计划外工作量”的值，这个值可以指导项目组调整为“临时性任务”预留的时间。
最后就是“优化和预测”，通过前两步的成果，对未来的进度进行预测并及时进行调整。
总之，项目进度管理中，要遵循的就是如下三个公式，任何一个懂得小学数学的人都可以完成：
开发速度 = 已完成工作量 / 已耗费时间
当前进度 = 已完成工作量 /总工作量
剩余时间 = 剩余工作量 / 开发速度 = (总工作量 - 已完成工作量) / 开发速度
而实战中，通过“记录任务”知道“已完成工作量”，并得到“开发速度”，通过不断细化逐步逼近“总工作量”，也就得到了越来越准确的“当前进度”和“剩余时间”了。
项目实施过程中要对施工进展状态进行观测，掌握进展动态，对项目进展状态的观测通常采用日常观测和定期观测方法。日常观测法是指随着项目的进展，不断观测记录每一项工作的实际开始时间、实际完成时间、实际进展时间、实际消耗的资源、目前状况等内容，以此作为进度控制的依据。定期观测是指每隔一定时间对项目进度计划执行情况进行一次较为全面的观测、检查；检查各工作之间逻辑关系的变化，检查各工作的进度和关键线路的变化情况，以便更好地发掘潜力，调整或优化资源。