，虽然在积极引入和推进项目管理，但传统组织管理模式下的“两体重合”特征仍然很突出，离“两体分离”的要求还有很大差距。
项目管理体系属于业务组织体系，这样，如果一个企业在传统组织管理模式下引入项目管理，过程中对传统组织管理模式不做根本的变革，那么实际上就相当于存在两个业务组织体系：项目管理体系和传统组织管理模式下所内含的、尚未变革消除的“传统业务体系”。结果，项目管理体系和传统业务组织体系在运行中必然发生冲突，而传统业务组织体系和企业组织体系是一致的，能够得到常规部门和与之相应的行政管理权的支持，所以，最终的冲突结果必然不利于项目管理体系：项目管理体系中，和传统业务组织体系一致(或相融)的部分能够得到运行，不一致、不相融的部分则不能运行，只会被传统业务组织体系的对应部分所替代。
三、现行组织管理环境的一般特征及对项目管理的影响
下面从六个方面对现行组织管理环境的具体特征及对项目管理的影响作简要说明。
(一)功能职责环境：“功能完整”代替“功能拆分”，常设部门与项目部角色冲突
在传统模式下，业务组织体系和企业组织体系重合，所以，常设部门具有“完整”的生产及生产管理功能;而项目管理模式 下，“两体分离”，项目部作为常设组织体系的临时组织补充和临时功能延伸，具体承担着具体项目的大部分生产管理和生产工作，因此常设部门就不应再具有完整的生产及生产管理功能，而只是具有拆分后的部分特定功能(参见上海复斯管理咨询公司文章：“项目部的合理边界在哪里”，《中国建设报》2007.2.17)。
而当前，很多公司一方面部门的生产和生产管理功能没有恰当的调整，或虽调整，但缺乏明确、可操作的功能划分界定;一方面项目管理制度又对项目部的生产和生产管理规定了应有的功能和职责。这样，实际上就存在着严重的功能职责重叠，导致项目生产过程中的实际角色冲突，最终导致项目部的功能和职责成为虚设，被常设部门对应职能实际替代。实践中，功能职责的重叠还容易导致各类主体产生更有害的机会主义做法：当常设部门认为完成某项工作对自己有利时，会固执的将其把持在手，而当觉得无益时，又会推诿给项目部;项目部同样如此影响项目管理的同步因素项目管理。到最后，即使项目生产工作没做好，双方都有正当的理由，都可以没有责任。
(二)权力体系环境：“‘两权’合一”代替“‘两权’分离”，项目部被常设部门肢解和内化
在传统管理模式下，资源管理和完成业务所需的完整权力均配置给部门(领导)，行政管理权和业务管理权的“‘两权’合一”是其主要特征。项目管理模式下，资源动态使用是基本的业务特征，项目部作为资源使用主体不具有资源所有权(如果是人员则对应于行政管理权)，而只拥有适当类型的业务管理权——计划编制、任务落实、生产组织、过程协调与监管等与业务活动相对应的一类管理权力，因此，必须在制度上做出明确的规定，将常设部门原完整的业务管理权进行分拆，特定部分业务管理权配置给项目部，使外环境具有“‘两权’分离”的特征。
当前的很多公司，没有实现两权分离，即使赋予项目部相应的业务管理权，也会因同时存在的部门完整业务管理权而无法有效行使，项目参与人员、包括项目部各级经理只会听命于部门领导，基于业务管理权而构建起来的项目部组织体系，实际上被常设部门肢解、进而替代和内化。
(三)人力资源使用环境：“一次性配置”代替 “多次性输出”，影响资源使用效率
在传统管理模式下，人力资源固定配置在常设部门，在部门内统筹管理和使用，因此“一次性配置”是其典型特征;而在项目管理模式下，资源要根据项目开展过程的不同阶段需要。