是一蹴而就的。由于快速发展的需要和资源的限制，企业不可能等一个项目组长完全具备项目经理的能力后才让他担任项目经理，事实上，光通过锻炼、培训和学习也无法是项目组长真正具备这些能力。就象只有在游泳中才能学会游泳一样，项目组长也只有在领导和管理项目的过程中成为合格的项目经理。不过，让一个过去没有相应经验的人员来担任项目经理是有风险的，为了项目的成功，公司应该建立有效的产品开发流程来支持项目经理的工作，并开展项目的监控和评审工作。很多公司考虑到这一点，对项目经理更多的是从他过去的技术背景来定位，市场、业务、制造等方面的问题留给相关部门和高层来解决，项目经理主要是对设计和技术负责的项目经理，即技术性的项目经理，与项目组长的角色并没有本质的不同。这通常被看做是面对现实的做法，也是大多数企业的做法，但它无助于培养合格的项目经理，也往往会影响项目的成功。
公司应该赋予项目经理充分的责权，强调项目经理和项目团队必须对产品的市场成功负责。正如松下幸之助指出：使命和责任才是培养人才的首要因素。只有让项目经理担负起产品市场成功的使命和责任，才能跳出过去在项目组长角色上的思维模式和观念意识，真正面向市场、面向商业成功、面向全局的思考问题和开展工作，有效地实现这一转变。在项目组长到项目经理的过程中，对产品、市场、对业务、对产品线战略的理解，可以通过学习和实践掌握，而最难也是最关键的，是思维模式和观念意识的转变。
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