项目管理在实践过程中，范围的变化一直是项目经理认为惹祸的根源。无数项目的历史经验告诉我们，无论项目中的任务范围如何定义，它都会随着时间的变化而变化。项目的范围本质上是流动着的，随着项目的进展而变化，就像龙卷风一样，遵循的路径只能在一定的误差范围内进行预测。那么，就算是琢磨不透的台风也能利用不同的模型，每个模型基于一系列不可控的因素可以进行预测，海面上的台风越靠近陆地，预测越准确。
不幸的是，大多数范围管理框架是围绕有限范围的定义而设计的，这些定义是基于有限的知识，并倡导严格的控制来管理变更。范围变化可以由许多因素驱动，包括新想法，监管变化，需求变化，对需求的了解不足，启发式发现，财务状况，领导变化等等。另外，由于没有商定的目标和量化方法，评估范围变化对项目成功将产生的影响，导致情绪和政治将很有可能统治项目的范围变化。
那么项目经理可能会遇到以下八种策略，以满足对于项目范围管理的挑战：
1、在项目调研阶段建立稳定的范围
提高项目范围准确性和抗范围变动能力最快的方法之一就是进行“项目调研阶段”，从而达到对其进行详细的了解。通常这个阶段就像是微型设计阶段，从目标制定到工作流到IT系统，每个环节都具有可追溯性，最终形成一个非常详细的可交付成果列表，通过这个列表可以很容易进行组合或调整。
由于形成了可交付成果的详细列表，那么就根据其复杂性和类型对可交付成果进行分类，这样可根据标准的估计度量来计算要完成这些交付成果所需要的努力，这些努力包括资源、时间、能力、质量要求等等。要清晰化这些努力，就必须要了解业务流程，支撑系统，数据来源等等，这样才能形成有效的识别完成这些工作所需要的人才和资源。
2、制定方法论和事件驱动模型，建立 预算需求，资源需求和交付日期
我们可以想象一下，虚拟的项目范围是根据定义的标准和事件不断地进行重新校准，只有最不了解项目和天真的人才会认为影响项目的因素在该项目的整个生命周期内保持不变。每一个经验丰富的项目经理都知道，在项目开始阶段获得的项目预算以及可交付成果方面确定的范围，最多只能是一些受过教育的人的“最好的猜测”，而且将会在接下来的交付过程中不断改变，这就是项目中需要进行变更管理的原因。
一个成熟的项目管理层将会以这样一种方式来处理项目，即项目还剩下多少时间来完成，以及还需要花费的资金，这是基于现实的最准确的评估。然而，在大多数情况下，如果管理层想要按照既定的预算和交付日期来完成项目目标，则希望对项目经理前期早期估计出现的偏差施加严重的惩罚，这往往导致项目经理对这个项目彻底放弃，因为他已经无法在没有足够资源支撑的情况下完成，这种矛盾显得项目高层缺乏实际的项目交付经验。
一个真正成熟而理智的项目管理方法是从一开始就认识到可能会对项目的预算和交付日期产生重大影响的事件，基于这一分析，可以对之前的预测进行重新校准，以及显示需要可能更改项目范围的触发点，一旦面临或达到这个触发点，这个项目的范围就需要进行变更调整，这种积极主动才是对项目进行真正的项目范围管理的关键所在。
3、根据最终交付日期影响推动范围更改
真正参与过项目交付的人都知道，在推动项目进展时，提供一个项目的最终截止时间比提供项目预算有时来的更加重要，因为任何项目都需要越早交付越好，这样越能获得更好的投资回报率，大多数关键的项目都会有一个机会窗口，比如需要在某个假期前完成以便进行商业推广，或者赶在某个