际上设计阶段和实施阶段就延长至11个月了。很显然，要想通过甘特图、网络图这样的项目管理工具调整出2个月的有效时间，那是很难的。
二、进度应与项目范围、成本、质量、采购进行协调
美国项目管理学会(PMI) 的最大贡献就是将项目管理规范为九大知识体系：项目整体管理、项目范围管理、项目进度管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理。其中，项目整体管理从本质上讲，就是从全局的观点出发，以项目全体利益最大化作为目标，以项目各专项管理的协调和统一为主要内容，所开展的综合性管理过程。
我们开展项目管理就要有项目管理的观念，就要有项目各要素、项目各专项管理进行综合、协调和集成的观念。
首先，项目范围会影响项目进度。一般来讲(指假设其他要素不变，下同) ，项目范围越大，项目所要完成的任务越多，项目耗时越长;反过来，项目范围越少，项目所要完成的任务越少，项目耗时越短。那么，如果我们项目进度很紧张，或者进度拖延非常严重，我们就可以考虑与客户讨论，是否能够将范围进行收缩。如果客户同意缩小范围，那么进度就能得到有效的缩短。
同样地，项目成本、质量也都会影响进度。一般来讲，追加成本，可以增加更多的资源，比如设备和人力，从而使某些工作能够并行完成或者加班完成。当然，进度与成本不是线性替代关系，成本增加的速度一般都比进度缩短的速度高。
最后，如果项目不能按进度完成，可以考虑有些原定项目组内部自己完成任务是否可以外包出去，这就是项目采购管理与进度管理的协调内容之一。当然，采用分包，有时会增大项目的风险，特别是供应商未经过认真评估时。
从上面的论述可以知道，缩小项目范围、降低项目质量、借用采购资源的分包，以及追加项目成本都可以有效地缩短项目的进度。对于进度是第一约束的项目，上述专项管理之间协调的观念是非常重要的。显然，在考虑进度缩减时，可以整体考虑上述各专项管理之间协调，也即砍掉部分任务、降低部分任务的质量、分包部分任务、追加部分任务的成本。当然，其中的“部分任务”是需要项目组认真分析的。
三、缩短团队组建与磨合时间有助于加快进度
任何一个项目组从接受任务到任务完成、团队解散，项目团队一般都会经历五个阶段：组建阶段，磨合阶段，正规阶段，表现阶段，解散阶段。
在组建阶段(又叫形成阶段) ，项目组成员从各个方面抽调或招募而来，每个人在这一阶段都有许多疑问：我们的目的是什么? 其他团队成员的技术、人品都怎么样? 每个人都急于知道他们能否与其他成员合得来，担心他们在项目中的角色是否会与他们的个人兴趣及职业发展相一致。这一阶段项目成员的情绪特点包括激动、希望、怀疑、焦急和犹豫。
进入磨合阶段(又叫震荡阶段) ，项目成员们开始运用技能着手执行分配到的任务，开始缓慢推进工作。现实也许会与个人当初的设想不一致。例如，任务比预计的更繁重或更困难，成本或进度计划的限制可能比预计的更紧张。成员们越来越不满意项目经理的指导或命令。工作过程中，每个成员根据其他成员的情况，对自己的角色及职责产生了更多的疑问。震荡阶段的特点是人们有挫折、愤怨或者对立的情绪。
经受了磨合阶段的考验后，项目团队就进入了发展的正规阶段(又叫规范阶段) 。团队成员之间、团队与项目经理之间的关系已确立好了。项目团队逐渐接受了现有的工作环境，项目规程也得以改进和规范化。控制及决策权从项目经理移交给了各活动或工作承包的负责人，团