机的作用，通过组织会议、讨论、学习、攻关等活动，与成员之间形成良好的沟通，最终形成明智的决策。项目经理不但要有计划、领导、沟通、交际、应变的能力，还必须具备较强的组织能力。如何将项目成员组织起来，如何发挥他们的工作效率，如何增强团队的凝聚力等，是项目经理必须考虑的问题。
（2）推行制度化管理，建立相应的管理体系和支撑体系，从机构和制度上建立保障机制；项目管理者通过立规矩、建标准来实现制度管人。通过制度和规范来保障项目的稳定运作。结合通信工程的特点，工作中必须保证安全、质量，操作上必须严谨、规范。通过制度来保证行动的高效性和团队的执行力，实现项目的安全、进度、质量目标。
（3）过程管控贯穿于整个项目实施周期。由于很多时候施工任务迭代进行，因此需要有人定期跟踪进度和现场情况，将问题或风险反馈汇报，对安全、工艺和质量把关，阶段性检查与纠偏等，做到全程监控，持续跟进。使得计划有落实、任务有执行、进度有跟踪、问题有反馈、问责可追溯，从而形成工作的PDCA闭环。
（4）沟通与配合很重要。沟通交流是做好团队管理的关键环节之一。由于通信工程项目涉及众多合作单位，需要与外单位协调、配合的事务很多，因此需要掌握沟通技巧，注意沟通的方式方法。同时，又要求团队成员间协同作战，高度配合。从龙舟比赛可以看出，一支参赛队伍想要拥有强劲的战斗力，既要项目经理掌握好队伍的整体节奏、比赛策略，又需要赛手密切配合，动作高度一致。只有合力发挥出所有人的能量，才能最终赢得比赛。
2、在“8小时之外”，采用“胡萝卜”的管理方法
（1）学习、培训与个人提升
“火车跑得快，全凭车头带”。传统的团队管理方法，突显了项目经理的领头羊作用。但车头——项目管理者会很累。现今的动车跑得更快了，靠的是项目管理者正确的指挥与引导，激发所有成员的动力，加上所有成员目标一致性、工作方法相同、密切配合、协同作战，从而形成强大的合力。再加上外部环境的改进，激励机制的优化，这样团队才能真正高效。带队伍就应该像动车那样。
要善于营造学习氛围，形成良好的学习环境。当今社会普遍存在一个误区，以为在员工学习上，发些资料、文档给员工看，或者把学习材料共享到指定网站，规定员工学习范围就行了。其实不然，作者认为这还不够，正确的指导是必须的，定期跟进其学习状态，了解成员近期在学习什么，周末时间如何安排的等。
团队建设不能忽视工员的个人提升。通过培训学习，使员工工作技能到得提升，促进员工成长，形成“传—帮—带”的机制和团队互助作风。员工的成长离不开项目经理的培养，员工也希望能从他的上司或主管那里学到一些知识，或得到建议。正如卡拉·哈里斯在《我在摩根士丹利做高管》一书中提到，一些人希望与他的上司或领导建立起“导师关系”，从而能够从导师身上获得知识、建议或如何更好地处理事情的启示等等。换言之，帮助员工规划职业生涯，也是主管的一种担当。
（2）认同公司的企业文化、核心价值观，通过企业文化的渗透，保证团队的稳定性。在此基础上，建立起真诚友善，互助互惠的工作环境。史蒂芬·柯维在《高能效人士的七个习惯》中强调双赢思维。彼此相互信任，以双赢思维解决冲突，从而达到和谐、健康、平衡发展的良好局面。
（3）团队建设活动必不可少。团队活动是团队长期稳定必要的润滑剂。在日常生活中，项目经理应经常与项目成员进行面谈，听取他们在工作中存在的困难和困惑，帮助他们减轻思想压力；并且定期组织一些业余活动等。在关键里程碑