导者。由此我不难想象，在地下艰难时，乌尔苏如何鼓舞人力，让大家看到希望。
瞬间5：乌尔苏亚说：“我希望这样的事情不会再次发生。感谢所有人，感谢所有救援者，感谢全国民众。我为是一名智利人感到骄傲。”而后，皮涅拉说，“这个铜矿确信无疑将永久性关闭”；与这起事故有关的人也“不会逃脱惩罚”，“他们仍将履行责任”。
事后的经验教训是多么重要。在70天当中，最重要的是营救。而现在，不能让成功的喜悦冲淡事故责任。
这正是很多管理者容易忽略的工作，认为这个不重要。比如我曾从事过多省份共同产品的研发Pm经验。有一省份系统出问题，实施工程师（非研发Pm管理范围）说软件太差导致。开始每次我的做法都是，二话不说，研发人员必须第一时间解决。完成后，我将问题的原因分析提交到实施工程师的上级领导。然而，这不能够引起该领导的重视。他认为问题你们都能够解决，都已经解决来，还来麻烦我做什么，还有必要把事情闹大吗？于是，类似的争执反反复复。加上研发Pm也没有过多精力去总结实施的问题。后来只能采取的做法是：判断为不严重的实施导致的问题，研发Pm就当不知道。最后实施工程师经历痛苦的过程解决后（也可能是私下找研发人员），也就不多说话了。
瞬间6：皮涅拉表示，此次圣何塞铜矿救援行动费用在1000万至2000万美元之间，智利政府和国家铜业公司承担三分之二，其余来自各方捐赠。
“生部祝贺智利矿工成功获救，同时说道，这次的救援设备是中国产的，还有多少多少中共援救队员在帮助智利这次事件。”了解就罢，我倒是希望中国能够从智利矿难中学习与深思。
从这一系列做法和瞬间，我们不难看到，乌尔苏亚不仅是一个项目管理者，更是一个领导者。智利一个矿工队长都有如此的项目管理素质，不得不感慨，中国我辈更当奋发图强。
1.2 地面项目团队
地面项目团队的管理，相比矿井内的管理关键点不同以外，有着更为复杂和庞大的体系。同时也相对资源的充裕，领导人总统的重视，这些管理都不成问题。我只想浅谈两点最为关键的地方。
营救的关键：第一重要的是时间，然后运用精细设备。尽快获知矿井内情况，获悉实况后最短时间给予救援。
危机管理的关键：消息透明，全球直播。管理好遇难者家属并面对全世界的媒体和人民，靠的不是隐瞒和遮掩。
成功的结果，33名矿工全部解救。同时，智利借解救矿工良机复兴国家，如有网友称这是最好的国家宣传片。显然，智利不用出台什么重大改革法案，也不用支付广告费，就能对内凝聚民心，对外提升国家形象。
在这场事故中，我们看到了皮涅拉总统有着与温家宝总理类似的但不全然相同的风采。
祝世界太平，人民安康。
2010年10月