重要的资源是花费在用户最关心且对产品最有价值的事情上？
我们的软件除了客户使用以外，还有客户的上级部门会定期检查数据。这时，软件最重要的功能就体现在：客户关注，同时也是上级部门检查重点。这对软件在多个类似客户中推广非常有利的，我们的主要人力都会投入在此。
找目标：
换位思考。设身处地，站在领导的位置着想。项目成功是第一目标，可是这个成功如何定义。是盈利？还是占有市场？是客户满意？还是最终用户称心？我想作为项目经理，需要在有限的资源内，制定可行的项目目标。提供多个可选目标，优劣，可行度，资源能力等，再请领导最终抉择审批。
爱护项目团队和团队成员：
无论结果，尽自己最大能力去为大家争取福利和机会。由于公司在年终奖或加薪等考核权上，都依赖于职能经理。再加上公司的这种考核制度特别不健全，我唯一能做的就是去影响它，而没有任何的决定权。因此我要经常和职能经理沟通，定期反馈团队成员状态，经常提到优秀人员的付出，虽然很多时侯看起来是无意的，但最后在领导们心里也逐渐形成一个概念，哦，某某的能力特别突出，是能够委以重任的。
用心去爱你的项目团队，付出总会有回报的。
Ownership：这是个很广的概念。只有具备Ownership才有推动力，才会爱护自己的团队。
学会拒绝：
这是本人的一个很短的短板。笔者属于那种很容易沉迷到一个事情，闷头干活的类型，而且执行力超强。来个事情都是立马动手，安排人力，立刻就想如何赶快提交。就是这个性格，很早就认为自己适合做项目经理，会比较有推动力。然而，现在也就是这个性格，觉得不适合做项目经理，会让自己太过辛苦，项目成员也一起跟着很辛苦。
比如，很多时候，职责不清晰，一个工作，其他团队做也可以，我们团队做也可以，可能就会推给我这边。
为此，我告诫自己：面对任何事情，都要养成先思考的习惯，是否应该我做，我又是否具备资源和能力？
谈判能力：
本人另一个很短的短板，从上面不懂得拒绝就可以看得出来，开始没有拒绝意识，后来具备了意识后，又很容易在谈判中妥协。
感悟/项目管理语录：
没有不晚点的飞机，没有不delay的项目。
项目成功，功劳是大家的。项目失败，责任是项目经理的。
阶段三：高级项目经理。找项目，运用影响力。
这是我对自己定义的下一个阶段。关键点或者方法大概如下：
找项目：
当你资历够深时，除了领导的任命，你是有很多权限去选择一个称心的项目，甚至你可以去引导客户，促成一个新的项目。或者，你还可以去找一个事业，以此作为项目。
影响力：
没有行政上的权力，但能让大家无条件听命于你的能力。这可以最大化将具体工作交由团队成员，自己只负责最关键事情，如，目标的制定，里程碑的确定，资源控制和团队氛围的营造。
影响力的形成有多方面，对有些人来说，是一种天生的领导气质，对更多的人来说，是一种经验的积累或习惯。各种原因我离开原来的项目，但是刚好有点纷争，还是让我去解决。最终得以顺利解决的这种给面子，是否也是一种影响力的表现呢。
可惜，笔者在这里有一个短板是长相和气质，虽然上班的衣着较为传统正式，但仍旧太像小孩了。新人见面常把我当实习生，现在这种误会才逐渐减少，但说到项目经理，人家还是觉得应该是老成稳重，心思缜密的，看上去就要像个领导。
适应环境并改变环境：
原以为适应环境是很容易的事情，现在发现自己只是很容易适应那种快节奏高压力的环境。突然，环境混乱了，项目轻