先简短的介绍下自己，本人在一家大型商业银行的软件研发中心北京分部工作，从程序员、设计人员、开发经理再到项目经理，目前做项目管理的时间差不多3年半左右了。看到征文宣传中“在项目中，你是否遇到过下面情况呢…”我还真想说两句，分部这几年从我入职时的100多人到目前的接近800人，可以说属于那种处于快速发展期的企业，承接的软件研发规模也是逐渐攀升，具体数据就不说了。
说说组织结构对项目的影响，头几年，旧领导的时代提倡矩阵式管理，项目办公室和各开发、测试部门对项目交叉式管理，对于部门间扯皮的事情，项目经理会牵头组织协调。旧领导到期退休新领导新官上任，提出项目经理全部回归开发部门，本意是好的，是希望降低从事管理工作的人员数量，增加开发和测试的人力配备。但一刀切的政策也带来了问题，由于项目经理回归到开发部门之后，受各种因素影响，不可能不从本部门利益出发，这样造成一个项目全部的工作基本由牵头部门推动，其它部门配合效果不好，对于部门间扯皮的事情项目经理解决的力度也弱化了，往往需要领导间协调，不过领导的精力是有限的，部门间的利益是明确的，所以很多以前可以解决的问题现在解决不了了，直接导致沟通成本提高，项目版本计划延后，业务部门意见很大。
硬性的制度解决起来问题成本太高还不一定奏效，所以只能运用些软技能了，一是积累下来的人脉，人是有情感的动物，一般平时关系好的同事在工作上也不会生硬的拒绝你，所以尽量在平时维护好各关键部门、关键岗位同事的关系，都说人敬我一尺，我敬人一丈，在工作中也是如此，该较真的地方严格，但是其他地方一定要灵活，根据员工年龄结构的特点，大部分同事，尤其是一二线的同事，慢慢步入了结婚生子的阶段，这时候重心不可能不发生偏移，一味强调以工作为重鬼才相信。所以项目经理在编制计划、安排工作、召开会议都一系列需要和其他人发生联系的工作上，一定要考虑别人的实际情况和感受，尊重、理解而且宽容，才能赢得别人的尊重，这也是在提高自己的人格魅力。二是提高自己的领导力，解决部门外、部门间，部门内部相互推诿扯皮的事情，需要项目经理做到一公正、二灵活，在熟悉业务和技术的基础上，去和大家一起解决问题，在工作中我会非常注意当面的或电话中的用词、邮件上的写法，比如把“你们”换成“咱们”，“目前进度如何”细化到“具体某个测试问题今天能搞定吗，需要我做什么”等，要求反馈的同事及时的表达谢意，并注意让所属领导了解。同时注意项目间的博弈和部门间的平衡，灵活的去选择问题的上升还是等待，有时候我发现，一些问题不要着急求个结果，项目经理首先不能身在庐山当中，先静下心来找出问题的本质，再全力的去解决，注意在过程中找对关键路径的关键负责人。
再说说在项目组内部如何协调好开发和测试的关系吧，举个例子《XX项目》在系统测试阶段，开发经理和测试经理关于提交的测试问题数量存在争论，开发经理认为测试部门提交问题重复，且数量过多；而测试经理认为项目办对于测试部门给出了测试标杆值，她是按照这个来执行的，而且她认为开发经理一味偏袒开发人员，且拒绝修改的问题答复过于简单。针对以上这些情况，我首先了解了一下标杆值的问题，这个值是开发中心项目办公室根据每个应用以往的历史数据给出的每百功能点发版前的问题数参考值，比如该项目涉及的应用是百功能点13个问题，但这只是一个参考值，所以测试经理以此作为依据进行问题数目的控制是不必要的。同时我去测试经理那里了解了一下实际情况，部分问题确实是相同问题，但是部门的要求是回复的时候可以选择相同问题回复，但是不要直接打回拒绝修改且写明是相同问题，这也是该部门领导一再强调的，所以碰到这种情