；十几个外包方，扯皮捣蛋踢皮球；工程预算丢东拉西，增补再增补；工程验收，斡旋再斡旋；设备进厂、人员招聘、物流方案、订单……没一件事情是省心的。人力资源优化项目，绩效考核讨论来讨论去，就是实行不了，人员招聘，人来人往，合适的人在哪里……
项目，一个又一个！没有尽头，这究竟是项目管理还是日常业务管理？直到某一天，慕然回首，发现已经穿山越岭，来到了另一个境界。
古话说，隔行如隔山。有朋友也说，项目不能单独来谈，它需要承载于项目所在单位的文化环境、思维观念。我想，如果能够翻越这山，跨越过专业与行业的阻碍，换个角度来看，也许会有一览众山小的广角。这时，知识点和工具不再是重点，更重要的，让项目管理成为一种思维方式和解决问题的方法，成为你的习惯，那时你会发现，有不一样的风景。
项目组合管理与项目群管理，系统观与整体观
一个有活力的组织，不管是外部业务还是内部业务，为了更快更好地解决某个目标的业务问题，越来越多的需要以项目形式组织的虚拟团队，公司层面也越来越需要一个有项目经理素质的人员层次，以便站在整体与系统的角度快速应对和处理跨越传统部门的业务目标。
随着越来越多跨部门项目的开展，更多的人员得到了项目管理的培训，了解了项目管理，项目的成员开始有了共同的知识背景和共同的感受与价值观，具有项目经理潜质的人员渐渐涌现，项目文化逐渐得到了培育。
基 于这样的基础，公司管理层开始从业务策略的高度，来推行项目组合管理与项目群的管理。尽管经历了各种项目的历练，当真正从业务策略层面，进行项目组合与项 目群管理时，面对突然摆在眼前的众多目标和复杂的组织关系和人员，我一度无从下手。唯一能做的，挨个单位地沟通、引导、启发，将所有单位提出的项目点，大 大小小的问题和解决措施，各式各样的文档，按业务类别整理再整理。相当长的一段时间，埋在零碎而杂乱的信息和需求中写WBS， 分析各个活动和事件的逻辑关系、分拆、合并、编号，分析资源的分配、人员的分工与合作；看不懂的，抓住相关人员刨根问底；读不通的，一点点重新写过。直到 自己能讲得通自己，提交老板，与总体业务策略碰撞，然后再推翻，再找相关部门沟通，再修改，再提交。反复困绕在项目的分解与组合，项目的交叉与配合，项目 的整合与集成。几年的时间里，不断地自下而上的整理，自上而下的分解，不断地经历各种不同的项目的过程组织与执行，渐渐地，各种业务，各层次的干系人，各 种项目的开展方式和风险控制点，业务策略的重点、次重点、非重点项目层次，开始形成了清晰的脉络。
我 开始体会到不管是项目组合管理、项目群管理，还是独立项目的管理，万变不离其宗，主线和核心都是如何确立目标和范围，运用适当的工具与资源，控制风险，达 到目标。在组合管理和项目群的管理中，更需要在对业务的熟悉与理解的基础上，站在整体与系统地高度，规划、分解、配置各类项目关系，运用项目资源，平衡和 管理项目接口，最终集成所有分项目目标，实现总体策略。
未来的路
工 作的十二年，也是项目管理一路走来的十二年，回望来路，有一种经历过后的豁然开朗，我庆幸那些项目的磨练，每一个项目都让我体会到在冲破种种困难与障碍过 后的收获与喜悦。人生的路也是我的一个项目，每走一段路程，也需要整理一下总体的目标，因此写下这些文字，做个里程碑的自查报告，反省一下是不是有些活动 与手段偏离了方向，如何调整和明确下一段路。也许，在感觉山穷水尽的时候，同时已经接近又一村的柳暗花明。