个知识点由生到熟，不再局限于课程本身，开始享受讲课与交流的乐趣。尤其是可以飞到不同的地方，与不同的企业、各种专业层次的人员交流探讨，对我是莫大的收获。
运作PMO，价值在哪里？
在飞来飞去讲课的同时，我的职业角色也快速进行了转化。现在想起来，一半是因为原来所在公司的项目环境发生了重大变化，一半是因为对项目管理职业的追逐，在那样一个转换中，我获取了在一个新的项目型公司，运作公司PMO的机会。人生的路，也许就是这样，有些事看似无奈和偶然，其实那是因为你给自己的方向和定位，以及向着这个方向的不断积累和努力，使得你在外界的变化到来之时，能够顺势应变。
我是非常向往PMO的，觉得这是一个组织具备成熟的项目管理体系的标志，也是一个项目经理职业发展的一个方向，甚至它能够解决时常困扰项目经理的归属感问题。真正运作PMO的时候，才明白实践永远比理想来得艰苦。
这是一个实施电子政务项目的公司，公司因项目而起，因项目而发展，完全的项目型公司。接手PMO的时候，尽管领导希望它能发挥项目管理的作用，但它的实际职能只是项目的后勤支持和保障，项目监控管理能力很弱。项目经理、项目中的工程师，是公司利润的创造者，决定着项目的进程，PMO似乎是个摆设，写了不少的流程规范和模板，挺招项目经理和成员的反感，反倒增加管理的成本。在初期的困惑中，反复地问自己，PMO的作用和价值是什么？对公司、对管理者、对项目经理和项目成员，它能提供什么服务？难道只是写写规范、做做模板?
在 不断的疑问和解答疑问的过程中，通过在建项目的实践，我们搭建起项目实施的支撑平台，梳理从立项到结项的管理控制点，总结和简化模板工具，制定切合实际的 行动指南，依据项目特点建立灵活的绩效管理指导性原则，建设项目资源库，保有和传递项目经验，帮助项目经理和项目成员协调解决问题。PMO的运作，需要管理与服务并重，管理抓重点，服务抓细节，控制项目风险的同时，通过实实在在的服务，让大家感觉到项目平台的作用。
走出IT项目，痛并快乐着！
原以为我会在IT项目管理的路上走下去，命运却让我尝试其它的行业和专业。如果说从技术到管理是我的第一次转型，从IT到其它行业的项目管理可能是我的第二次人生转型。在尝试过IT行业的程序员、项目经理、项目监理、项目管理讲师、PMO经理之后，我迎来了新行业的项目运作。
曾经相当长的一段时间，转回了传统制造业，在身为企业IT部 经理的同时，兼顾公司跨部门的项目运作与管理，在两种角色的责任中跳来跳去。项目不再局限于信息系统，开始涉及越来越多的公司管理项目，甚至有点模糊了项 目与一般管理事务的区别与界限。人力资源优化、技术部门异地重建、产品可追溯、供应商管理控制、对外合资、新厂筹建，各种项目不断挑战着自己的专业知识和 管理经验。跨部门的项目管理，是比从技术转型到管理更加困难的挑战。
尤 其是涉及不同业务部门利益冲突的项目，在公司既有的组织机构下，业务部门经理掌握着大部分的人力资源和业务话语权，即便是在所谓的平衡组织中，项目开展的 难度依然会很大。更何况，对业务还是所谓的外行！项目是临时性的，人不是你的人，你还不懂人家的业务，别说人家认为你是外行，就是你自己，也时时会感觉没 有归属感，即没有团队的归属感，也没有专业与行业的归属感，这项目怎么做？！不只一次地想，自己的专业是IT管理，但放在IT上的精力不足十分之一，不如只做IT经理，专一地发展IT业务和职能，轻车熟路，岂不是更痛快。
一个个项目的进程，伴随着困惑和纠结：新厂筹建工程项目，冰天雪地的办公室里，拍桌子吵架赶进度