nbsp; 这种项目管理风格对于2004年的我甚至我的领导而言也是陌生的，我们从来没有这样做过项目。作为总部领导，总监在项目中拥有绝对权威。在这个实施过程中，他一直按自己的思路主导着项目进程。
为何做（Why）：有什么重要意义
做什么（What）：需控制哪些要素
何时做（When）：何时开展某项工作
如何做（Where）：如何对目标/过程/人员管理
谁来做（Who）：谁来负责过程和结果
怎么做（How）：有哪些方法/工具来实施
我们之前做项目一方面金额比较小，另一方面项目应用较为简单，基本上没有什么项目管理。把软件安装上，然后给客户做一次培训，最后在辅助客户处理1个月 的业务项目就结束了。但是在做这个项目时，才第一次发现项目实施和管理需要考虑很多很多的事情，第一次以团队的形式而不是一个人来交付项目。
项目总监脾气很大，项目组现场7、8个人每天至少被指着鼻子骂5次。他对于项目要求非常苛刻。对于项目需求，要求我们到客户生产现场至少调研1个月，然 后写出各自负责领域管理现状及难点。这个要求对我来说非常困难，我不知道问什么。抄以前做过的需求报告，直接就被总监扔了回来。在总监的威胁下，我逃离了 项目办公室。我出现在了生产车间，观察生产流程，并记录业务流程和车间主任交谈管理难点。我出现在了建筑施工工地，了解建筑现场施工步骤和业务需求，为了 得到第一手资料我甚至和民工一起住了1个多月。
在37度左右的夏天，我按照总监的要求，穿着廉价的衬衣，系着廉价的领导。忍受着客户的白眼、不屑及质疑，翻查资料，了解客户现状。不停的写调研记录， 编写需求报告。每天一个字一个字敲出的文档（基本上都是70多页），再提交给总监后一次又一次被扔回来，并且还夹杂着难懂的杭州方言。需求过关后，我又再 一次绞尽脑汁开始编写解决方案，期间过往，不堪回首。
这段经历我至生难忘，但也受益匪浅。从那以后，我的需求报告和方案基本上都是自己一个字一个字敲出来的。
2005年，由于种种原因该项目失败了，总监回总部后再也没有过来，不久我也离开了之前的公司进入到现在的公司。进入现在的公司是我当时的梦想。作为行业内属一属二的公司，能在里面工作对自己来说是一个非常大的提升。
进入新公司后，一切都是新的，我第一次接触到实施方法论。方法论把项目划分为标准几个阶段，阶段中更加细致划分为几个标准的步骤，并要求所有项目实施都 必须按其阶段和步骤来开展。我如饥似渴的学习着，领会方法论的思想，借鉴并学习方法论中项目文档的制作。由于工作认真负责，我逐渐从服务工程师成长为助理 实施顾问、实施顾问、项目经理、大项目经理、业务经理、高级业务经理、部门经理，并多次获得公司级优秀实施顾问、优秀项目经理等荣誉。
在现在的公司我做了不少的项目，项目有简单的有困难的，有做的快的有做的慢的，有做成功的也有做失败的，颇多感受。由于我又喜欢总结，陆续写了不少项目 实施经验和总结方面的文章，并提交到集团。并且应领导要求也做了很多经验分享和案例交流，由于所做的项目都还比较成功，陆续在公司和其他分公司都有了一些 追随者。
就现在来看当时自己做的很多培训，过于突出自己，宣传自己，无节制的吹嘘自己在项目中的作用，宣扬自己在项目中所有的行为和做法。经验和总结方面还很简 单，不成体系。2010年，一个实施经理说在集团内网找一个风险管理方面的培训资料，一直没有看到比较合适的，直到搜索到我在2007年写的一个PPT。 当面赞赏时，我不禁愕然。
2009年参加集团全国实施经理会议时，我遇到第二个良师。当