各个部门主管和技术人员面前“过堂”，让她感到非常不自在。
小张为了不让项目影响自己管生产的精力，把项目中的主要工作授权给车间主任老冯。当项目工期已经过去大半的时候，她突然想起了这个项目，于是找来老冯询问进度。
“经理，项目可能完不成了，各部门的人都没有向我报告进度，我只好整天打电话去催，每次他们都说工作在进行中。”
小张急了：“怎么不早点告诉我?赶紧召集大家开个会，我到会议室等你。”逐一进行会议通知后，半小时后到场的竟然只有一半成员。至于项目的完成，似乎已是遥遥无期。项目成员的选择应该以沟通效果、工作效果最优化为原则由项目经理根据任务亲自选择适合的人员、而不是由着别人指派。显然，默契的成员更能提高工作效率，避免无谓的冲突。项目经理在过程控制中可以授权项目协调员，来协助自己完成相关工作，但是，作为项目经理应对整个项目的过程和进度负责，让团队成员坚决执行项目工作的安排与进度。
小张授权是对的，但授权需要监督，而她还在按照过去的方式在管理现在的项目，以前在职能工作上，交待给员工的事情基本上都会按计划完成，但项目中的员工的绩效仍由其所在部门的职能经理考核，项目经理的权力有限，应该改变过去对项目的全面把握和控制的做法，积极与相关部门经理沟通项目成员的工作安排。
项目经理要完成任务，一要在沟通上下工夫，二要充分利用人际关系，三要在必要时争取上级主管的支持。这与过去的职能经理靠指令、指示、开会、处罚的方式不大一样。
项目化组织的管理者需要创造一种良好的项目化管理氛围，培养一种宽容的、分享的企业文化。在此基础上，组织整体就能够不断学习和接受新的理念，把这些理念转化为企业的持续发展能力。
3、一个人的战斗
情景：开始实施项目化管理后，公司要求李婷婷承担一项新产品的开发任务。她遇到了比小张更严重的问题，小张是在团队成员合作方面出了问题，而小李是遇到了部门层面资源工作安排的冲突。
随着项目的实施，她发现项目越来越不受控制。近两个月，她每天都要花大量的时间与项目成员及其所在部门的领导进行沟通，即使这样，项目进度仍然因为采购的包材无法及时到位而拖期了;不仅如此，现在她得到消息，即使半个月后包材到位，生产部也会因为这一阶段的紧急订单而无法排产;雪上加霜的是，订单管理部告诉她，客户对这个产品很感兴趣，所以第一张市场订单的交货时间可能提前。
李婷婷只能不停地与各部门联系，希望能获得支持，可各部门都提出了各自的难处，这使她有种孤立无助的感觉。这不，刚同采购部打完电话，采购部说由于供应商制版原因无法承诺在计划的时间提供包材。李婷婷感觉干得很辛苦，之前，为了使相关人员能够给予配合支持，她要亲自去找他们说好话、求助于人家，结果不仅自己心情不好，还总是达不到沟通的目的。
因为每个人都有自己的工作，压力都很大，不是不想帮，是确实没有时间。李婷婷感觉自己不是在为公司做工作，好像是在为自己干私事一样，最终还由于任务拖期而受到了经理的批评，心情特别郁闷。为啥这么好的项目化管理方式操作起来就不是那么回事呢?
在项目化管理推动初期，部门间各自为政，信息不对称的情况大量存在，导致项目的进度、质量、成本与计划时的偏差较大，各部门在人力调配、资金使用、合同签订等方面的配合不足，项目经理推动项目开展的方法和手段十分有限。这种情况要作如下处理。
首先，对项目经理充分的授权。一定范围内让项目经理最大限度地使用自己的权力来整合资源优势，取长补短、成功完成项目的同时，达到锻炼自己